上海汽车工业集团零部件订货配送周期缩短研究.docVIP

五、上海汽车工业集团 零部件订货配送周期缩短研究 1. 汽车维修件问题 汽车零部件进入维修领域时，主要面对两种需求：（1）常规保修，既车辆定期地送到特约维修站修理保养；（2）马路急修，既车辆突然坏在马路边，需要维修。对于第一种情况，需要哪些零部件，需要多少，比较容易预测，而对于第二种情况，就不能保证什么时候得到所需的零部件。因此，对于零部件制造公司、零部件销售公司、整车制造公司所急需解决的第一个重要问题就是：尽快把所需零部件送到维修点。 对于“马路急需零部件”的时间问题，美国 VOLVO GM公司解决方式是通过“高速运输”实现的。VOLVO GM公司在田纳西州的迈菲斯（联邦快递公司的集散中心在田纳西州的迈菲斯）建立了两个巨大仓库，存放VOLVO 车的所有零部件。当某个维修点急需某种零部件时，可打免费电话到迈菲斯，由联邦快递公司快运，在当天晚上或第二天就将收到所急需的零部件。VOLVO GM公司充分利用联邦快递公司快递能力，不仅成功地缩短了零部件配送时间、减少了时间的不确定性，同时也降低了总成本。VOLVO GM公司采用这种措施后，减少三个仓库，总库存费用减少15%。 2. 上海汽车工业集团零部件销售公司所面临的难题 由于上汽零部件销售公司一直没有解决“马路急修”问题，零部件订货配送时间长、最终价格高。再加上上汽十年造一车，零部件在技术上已没有什么秘密。造成零部件市场中50%以上为杂牌零部件（非原装件）、假冒伪劣的零部件所占有 (桑塔纳轿车保有量已达100万辆，估计每辆车年平均所需维修零部件250元，总市场为25亿，但零部件销售公司在98年只占2亿，特约维修站只占10亿多，总共不到一半)。尤其是假冒零部件严重地阻碍了整车的销售，进而减少了零部件的销售量。问题的根源在于：（1）价格较贵，原装零部件经过长的销售渠道，最终价格较贵；（2）订货配送时间较长，对于一些易损件，各地维修点、联营企业可能备有一些，但对于非易损件，可能要通过零部件总汇（上海）、生产商供应，甚至得等生产商生产，造成订货配送周期很长，且不确定。 摆在上汽工业集团面前的两大问题就是：（1）流通费用太高；（2）订货配送时间太长、且不确定。 3. 上汽集团改革轨迹 98年以前，桑塔纳轿车配件的渠道结构如图5-1），由于各地联营企业都到零部件总汇（上海）进货，造成运输成本高，订货配送周期很长，不能很好地满足顾客和竞争的需要 图5-1）桑塔纳轿车配件原始渠道结构图第一次改革。98年，上汽集团公司领导意识到零部件问题的严重性，于是决心下大力气解决时间和价格问题。措施是：建立配送中心、分销中心，实行两级配送体系。其设计的渠道网络如图5-2）。该方式充分利用整车运输能力，搭配运输零部件（他们称之为“黄金线”）。各分销中心所需零部件由销售公司免费运输，实现上海零部件中心和各地分销中心零部件一个价格。这样各地联营企业只需到各地分销中心进货，从而大大地缩短了订货配送周期，减少了运输费用，并且通过整车市场份额扩大带动零部件市场份额扩大。部分地解决了时间和价格问题。但实行的是“部件促整车”战略，零部件配送中心无利润可言，销售公司还得承担运输费用，加上各地分销中心增加库存，增加库存费用。因此，价格降低、时间缩短是以牺牲公司目前利润为代价换来的。 图5-2）第一次改革后桑塔纳轿车零部件渠道结构图第二次改革。99年初，决定将上汽销售中心和上海大众两套零部件网络合并为一套网络，包销所有原装件生产商的维修件（见图5-3）。两套网络合并，充分利用网络分销能力，在提供高服务水平同时，进一步降低运营成本。 4. 第三次改革棗建立快速反应系统以进一步缩短订货配送周期、降低总物流成本 两套零部件网络合并后虽然在原来的基础上降低了运输费用，但是对于日益增长的库存费用还是没有得到很好的解决，虽然缩短了订货配送时间，但离顾客的要求还有很大距离。而建立快速反应系统将进一步缩短订货配送周期、降低总物流成本。 由于大多数维修点不具备一定的条件，在普通维修点建立销售时点管理系统（POS系统）是不现实的，但可以在联营企业、分汇、分销中心、特约维修点建立销售时点管理系统（因为分销中心也直接面对一些维修点），把普通维修点看成最终用户。其次，把每天、每时的销售资料通过SAICNET（Shanghai Auto Industry Company NET）向上传送，即联营企业把信息传送给分销中心，再通过分销中心传到配送中心，最后传给相应的零部件生产商。通过这种方式，零部件生产商、零部件配送中心、各分销中心就能非常清楚地知道零部件在全国各地的销售情况、库存信息等。第三，订货协调。联营企业与分销中心，分销中心与配送中心，配送中心与零部件生产商协调订货方式。从而使上一级供应商知道其顾客什么时候将需要多少数量哪些种类的零部件，早作准备