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中小型企业ERP选型 关键词：ERP，选型，业务流程，系统管理 摘要 本文以选型过程为主线探讨中小型企业的ERP系统选型方法。选型之前，应通过宏观需求分析确定企业是否需要实施ERP系统；选型时应首先确定实施类型，对于中小型企业应尽量采用适合自己行业特性的成熟套装软件；选择套装软件的第一步要梳理企业的现有流程，所选择的ERP系统应该具有处理大多数流程的能力，还应有完善的系统管理功能和良好的技术性能。对系统的稳定性、系统用户对客户机的权限要求等容易被疏忽的问题，应给予足够的重视。 一、引言 20世纪90年代中后期，企业资源计划ERP、客户关系管理CRM和供应链管理SCM等信息化管理系统在西方发达国家得到广泛的应用；近几年来也已经被国内的许多企业所理解和接受。ERP是一种信息高度集成的规范化管理系统，它覆盖了企业日常运作的方方面面，被誉为“企业的数字神经”。可以说，企业信息化的中心内容就是实施ERP系统。实施ERP，牵涉到企业整体，是企业变革管理的一个复杂的系统工程，成功率一直都不高。纵观一些ERP实施得不太成功，甚至彻底失败的案例，其重要原因之一，就是软件选型不当。如果选型不合适，必然造成大量的二次开发，这将极大地增加实施风险，甚至造成项目完全失控，最终彻底失败。 二、ERP选型过程 ERP选型本身就已相当复杂，下面以选型过程为主线，探讨中小型企业如何选择一个适合自己的ERP系统。 1、宏观需求分析 在开始选型之前，企业应该了解自己在市场竞争中所处地位以及同竞争对手的差距在哪里？影响企业生存与发展的障碍是什幺？要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程来解决的。如果结论是只有建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程才是解决问题的最佳手段，那幺就应该实施ERP；实施ERP是解决信息集成和信息共享、规范业务流程的最佳方法。我们把以上这些分析称之为“宏观需求分析”或战略性分析。企业信息化是为经营战略服务的，脱离企业的战略，为信息化而信息化，是没有意义的。因此必须首先从战略的高度确定是否需要实施ERP【1】。 2、成立项目预备组 如果经过企业的宏观需求分析，确定应该实施ERP，这时就应该尽早成立项目预备组负责具体的ERP选型工作。项目预备组成员应该包括企业决策层领导、企业各主要业务部门的负责人或业务骨干、IT人员，要具有广泛的代表性；项目预备组负责人也应该是以后负责项目实施的项目经理（谁选型谁实施原则），对企业的整体运作情况要有深入的理解，在企业中还要有一定的职位和威望，能被企业的方方面面所接受。项目预备组成立之后，要对其成员进行ERP理念的培训，让小组成员都了解ERP的精髓。只有这样，才能确保选型质量。 3、确定选型的大方向 进入到具体的选型过程，首先要确定选型的大方向。一般说来，实施ERP的方式可分为3类：（1）选择一套经客制化（参数配置等）后即可满足用户大部分需求的成熟的套装软件，仅作少量的二次开发以满足用户的一些特殊的需求。(2) 根据用户不同的业务需求，选择最适合的（不同软件公司的）软件模块，辅以定制开发进行集成。Dell采用的就是这种方式。采用这种方式，对企业的IT支持能力要求非常高。（3）选择一家专门做ERP定制开发的软件公司，根据用户需求开发定制的ERP系统。一般来说，这类公司已有ERP的基本构架，根据用户的需求再进一步扩充和细化。完全从头定制开发的方法，成功的机会非常小，除非迫不得已，目前已很少采用。 对于以上三种实施类型，中小型企业应该尽量选择第一种实施类型；第二种类型对企业的IT应用集成能力要求非常高，不适合于中小型企业。这两种实施类型的选型过程相近，我们这里以第一种类型为例进行讨论。对于定制开发类型，除非企业的业务和流程非常特殊，应尽量避免，这里我们不作讨论。 除了选择实施类型外，这一阶段，企业还应根据其管理的水平、细致程度及其财力、人力情况，确定其选型方向是国际上领先的大型管理软件、国外中端管理软件，还是采用国内管理软件。像SAP和Oracle这类大型管理软件，对企业管理的规范化和精细度要求非常高，实施难度相当大；采用这类系统，应该非常慎重。对于中小型企业，如果基础较好，管理比较复杂、仔细，员工素质较高，可以选择适合自己行业特性的国外中端管理软件；如果管理基础较差，员工素质也不高，作为入门，可以选择国内主流软件。方向确定之后，应积极搜集ERP市场信息，多渠道了解，初步选择5、6家较为合适的软件，等待进一步深入分析。 4、内部业务流程调研 选择合适的套装软件的第一步，要研究企业所从事的行业特性、企业的需求响应特性（销售与生产环境），梳理企业的现有流程。目前，国内的市场环境还不十分规范，企业在长期的经营过程中，会形成一些比较特殊的业务流程。在这些流程里面，有一些是企