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和记奥普泰HR管理咨询项目建议书 认识和记奥普泰 和记奥普泰通信技术有限公司是于2000年由和记黄埔、北电网络和重庆奥普泰共同创建，专注于光网络传输设备及系统的研发、生产与销售，拥有从芯片到设备的多个技术研发平台并掌握大量核心技术。目前在产品研发、市场开拓方面已具备和国际同行竞争的能力。 公司成立六年多来，员工发展到近200人，其中研发人员占60%以上，平均年龄为28岁。 目前公司业务的80%为ODM/OEM业务，主要客户为国际知名大公司，对公司的产品质量、交期等要求很严格，并会通过查厂的方式验证公司的产品保障能力。公司在供应链中处于中游，由于公司订单量不大，因此对供应商的把控能力略嫌不足，其关键部件及产成品的单件价值都很高。而且交期无法保障。 股东与高层干部对公司未来的发展战略、发展策略有清晰的认识，并于前期上了研发管理体系、ERP项目，近期准备上人力资源项目。 太和顾问对行业的认识 和记奥普泰整体HR解决方案及咨询需求 项目人力安排及驻公司时间（不少于100人日） 咨询思路和方法介绍 太和职位评估选取的因素 该因素主要用于评定岗位在组织内要承担的责任，评价维度：影响范围和影响程度。 太和职位评估选取的因素 该因素用于评定岗位的沟通职责对组织的贡献。评价维度：沟通难度和沟通目标。 太和职位评估选取的因素 该因素用于评定岗位要求任职者具有的知识和经验 ◇根据企业现有的职位序列、职位级别划分及项目进度安排，通过企业项目组与外部专家组协商共同决定。 ◇素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。 ◇绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。 ◇对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。 问题： 公司快速增长带来部门、岗位数迅速增加，原薪酬体系无法保证内部各职类、各岗位员工分配的公平性，二八原则未得到有效落实； 行业人才储备不足，企业面临着吸引、保留人才的压力，如何评估当前的薪酬水平是否合理？如何兼顾成本原则与竞争原则？ 薪酬管理架构是否在符合保健功能的同时，具备足够的激励性？ 薪酬管理体系是否与企业发展战略、企业文化相匹配，是否可以支撑企业的持续、高速的发展？ 　　　公司认为，以上问题将对企业如何保持持续快速发展的势头，而不成为昙花一现的流星企业，形成巨大挑战。 需求分析： 客户需要科学、客观、统一的评估体系对内部岗位价值进行重新判定，从而为合理薪酬架构的设计、调整打下坚实的基础； 客户的战略制定者需要重新审核自己的整体薪酬体系，以考察目前的薪酬管理架构是否匹配当前经营战略发展的需要； 客户的业务领导者需要借助外部客观标准来评估当前的整体薪酬水平是否在市场上处于竞争力、内部各职能员工间薪酬水平对比是否公平、各职能员工薪酬结构比例构成是否合理； 客户的各层管理者需要外部的市场数据来检验下属员工的付薪合理程度。 在客户方的积极配合下咨询项目顺利完成。 我们通过薪酬水平调查帮助客户认识了现行薪酬水平在市场上的竞争能力，并根据企业的实际承受能力及业绩衡量标准作了调整，同时，引入的反映各岗位间薪酬差异的“市场薪酬差异系数”。 新的薪酬、绩效管理体系较好的解决了公司人才吸引、保留、激励问题，公司不仅保持良好的发展趋势，而且各级主管的员工管理工作开始“变的轻松”。 在合作中，太和项目团队获得了客户方的高度评价，认为是“接触过的咨询顾问中分析最透彻、结果最实用的”。 太和顾问高科技行业客户（部分举例） 案例介绍－－计算机通讯某公司人力资源咨询案例 案例介绍－－计算机通讯某公司人力资源咨询案例 方法： 了解和明确了客户方薪酬体系的基本现状和存在问题，同时针对行业特点进行了该行业特定职位的市场薪酬调查； 通过与客户的反复沟通，确定了薪酬体系调整的总体原则和基本思路； 在客户确认业务流程之后，太和顾问着手设计客户的职位职责说明书。之后，我们又进行了职位评估工作，建立了职位等级体系。在职位职等体系的基础上，我们继续为客户设计了薪酬和绩效管理体系； 在考虑企业原有经营体制和文化对新的管理体制所可能产生的影响，设计新的管理方案时，我们在与管理层保持着深入沟通的同时，尽量吸收中层管理者参与方案的设计，还广泛的听取了客户员工的意见和建议。我们希望新的管理办法既能够协助管理层贯彻经营战