奢侈品分析报告.pptxVIP

奢侈品报告;LVMH集团;1987年，LVMH公司通过合并诞生;轩尼诗公司;LVMH的收购之路;LVMH的收购之路;通过一系列的收购，LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。;;LVMH旗下奢侈品牌约59个从1987年至21世纪初，LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团;LVMH的收购也并非全是成功之作;奉行“只要最高贵”的全球收购策略;奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品;全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系;历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。 经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏 历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。　　;定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险;收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价;第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。 例外的是PPR收购Gucci Group时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。;以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。;对LV的改造;女装品牌Celine的重整;对时装品牌 Pucci的重整;重整在香槟酒领域同样奏效;重整瑞士机芯品牌真利时;集团化经营充分发挥协同效应;LVMH旗下品牌共用零售渠道;LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象;共用人力资源;构筑完整产品线和价值链;轩尼诗：;娇兰;历峰;核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50%;历峰的发展历程;伦勃朗集团的发展历程;开始介入奢侈品牌经营;两次重组确立奢侈品行业巨头地位;第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效;第一阶段，历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营;第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流;伦勃朗集团第二任掌门人约翰·鲁伯特正式接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营;香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理;在钟表和珠宝方面的收购;2000年，历峰还以15.7亿美元代价成功LMH;历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席;;“核心业务+现金流业务”业务模式;奢侈品的收购需要庞大资金;为解决收购所需的庞大资金需求，奢侈品集团的手法无奇不有，但万变不离其宗， 均采取两大业务部门的架构，利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产 生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金，实现收购扩张的内部供血。;奢侈品行业营业利润率较高的有： 皮具、手表、珠宝和酒（含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒）。 ;奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌;奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业;服饰是比较特殊的行业;服装能吸引较大数量的潜在客户，因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。 每年的时装发布会是一种很有效的营销策略，通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想，发出“我引导了时代潮流”的信号，从而提升集团整体的时尚风向标的形象。 ;服装经营的困难;PPR集团;核心品牌:Gucci，销售额占集团总销售额的11.72%;LVMH恶意收购Gucci受阻;LVMH恶意收购路线;这个过程开始相当顺利，Gucci集团没有丝毫防备;LVMH拒绝了这一要求，接下来Gucci集团做了三件事：;Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做一系列反恶意收购安排;公司;LVMH的反击;Gucci集团的法律地位非常特殊;根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购;LVMH也迅速采取了三条措施;PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权：1、PPR充当白武士获40%股权;逼退LVMH;PPR收购Gucci集团路线：PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元;Gucci集团一步步实现集团化经营，也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位;Gucci集团为PPR集团经营利润贡献极大;在Gucci集团中，核心品牌Gucci仍扮演着领导角色;PPR集团存在的问题;Coach集团;Coach;Coach的劣势;Coach的财务状况非常好;;从“拳击手套”到奢侈品;第一次转型：制造手袋;第二次转型：高端形象，亲民价格;扭转不利局势;2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可;;Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。;不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高;Coach实现较高盈利的主