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因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度 贡献 影响 影响 组织 组织： 即使是名称和职责都相同的岗位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。 贡献： 每个岗位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。 影响： 虽然所有的岗位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的岗位将在不同的层面上对此作出贡献。 因素二沟通包括框架和沟通两个纬度 框架 沟通 沟通 沟通： 对岗位沟通能力要求的不同显示了该岗位能够给予企业提供的价值也是不同的。 框架： 沟通的框架决定了某一岗位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的岗位价值。 因素三创新包括创新和复杂性两个纬度 复杂性 创新 创新 创新： 岗位所需要的创新性和岗位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。 复杂性： 复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过岗位所涉及的领域确定其价值。 因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度 团队 知识 知识 宽度 知识： 岗位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了岗位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了岗位可向企业提供的价值。 宽度： 企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的岗位所要求的知识应用的宽度。 团队： 岗位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。 谢 谢 岗位评估（Position Evaluation） ABC李运亭（2011/9/15） 目 录 一、岗位评估的意义 企业发展战略目标与蓝图 人力资源规划体系 组织结构与部门职责 关键绩效指标体系 岗位分析与岗位说明书 绩效考核管理体系 人员选拔招聘体系 薪酬市场数据分析 与薪酬体系设计 企业文化、员工培训与职业生涯规划体系 能力素质模型库 岗位评估与人员评估 人力资源系统中的岗位评估 薪酬设计追求外部竞争性和内部公平性的统一 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性： 以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性 内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性 弱 合理的 薪资体系 职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据 职位评估是…… 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样” 职位评估的主要方法 职位与标准比较 职位间相互比较 职位分类法 排序法 因素计分法 因素比较法 定性法 定量法 从整体评价一个职位 从各因素评价一个职位 职位评估主要方法特点介绍 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 评估前 评估后 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 总分数 职位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 确定职位价值 汇报关系 职位价值 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53