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管理信息化三要素：流程、员工、技术 河北新大东在管理信息化中面临的问题也是不少类似企业需要解决的。这些企业大多属于传统制造行业，近年来随着市场经济的发展成功地完成了资本积累和规模扩张，有的还实现了基地化、工业园化的生产。但是由于规模扩张太快，这些企业大多没有同时实现管理集约化，特别是生产管理过程中的信息的严重不对称，大大影响了经营管理的效率，使得企业整而不合，大而不强。因此，借助管理信息化手段来突破瓶颈是这类传统制造行业的经营模式真正实现从粗放型向集约型转变的重要途径。 但是，在这类传统制造企业内导入管理信息化并不是一件容易的事情。甚至有一些企业说“不用ERP会死，用了EPR死得更快”。无论是原有管理模式的业务、全体员工对信息化的认识和掌握程度以及IT的软硬件技术基础都是一个个凶猛的拦路虎。只有将流程、员工和技术这三个要求整合在一起，整体规划、分步实施，培训先导、学用结合，以我为主、为我所用，才能真正将信息化植入到企业运营全过程中，实现管理信息化的投资回报。 流程：整体规划、分步实施 管理信息化的导入离不开与业务流程的紧密结合。河北新大东在信息化过程中将遇到的第一个大问题就是业务流程的重组和整合。由于扩张速度快和低成本扩张战略，新大东从未对原有的业务流程进行过整合与优化，在业务管理上既有新大东的模式，也有国营大厂的经验。因此，如果从局部着手导入信息化，重复建设造成的浪费以及各自为营造成的整合困难很容易使计划夭折。因此，围绕核心业务流程进行系统规划，再分步实施，对新大东来讲是上上策。 首先，整体规划。新大东可以从整个供应链的角度来进行业务流程规划，将集团的采购、物料、排产、库存、订单和物流等核心业务流程进行梳理、整合或重组。这一系列的业务流程管理动作有利于理顺目前集团各组织的协同关系，而依据核心业务流程来对信息化管理进行整体规划是减少重复建设和避免各分部系统整合困难的有效保证，也可以有效地控制企业信息化投入的总成本。整体规划等于是在企业核心业务的平台上画就了一张管理信息化的蓝图。 其次，分步实施。企业的资源是有限的，所以好钢要用到刀刃上，整体规划的目的是为了分步实施。因此，需要根据对企业效益影响的重要性、紧迫性，对核心业务流程的主要环节进行评估，排序。这些排序可以协助决策信息化从哪一个管理环节入手，从哪一个信息化模块入手，也有利于决定管理信息化逐渐推进的计划和时间表，以保证信息化推进的连续性和发展性。同时，分步实施是采取地一个业务管理环节与一个信息化系统模块相对应结合的方法，而且是开发一个、推进一个、成功一个、推广下一个，与全面开花相比，这种实施方法可以快速复制前一个环节整合的成功经验，大大缩短后续信息化推广的时间周期和成本。对于加快信息化推进的速度有重要作用。 整体规划从大处着眼，分步实施从小处着手。围绕企业的核心业务流程进行整体规划和分步实施是准确把握企业管理信息化定位的基础，也就是企业管理信息化战略。这个战略的确定对于企业信息化的稳步推进有着重要的意义。 员工：培训先导、学用结合 对于技术导向的IT人来讲，员工这个因素往往是信息化过程中最容易被忽视的因素。其实，企业内的管理信息化，系统的开发和整合离不开员工，系统的数据录入与管理离不开员工，系统的使用和完善更离不开员工。因此，充分调动企业员工，尤其是非IT类员工使用信息化工具的积极性，是管理信息化推进成功与否的决定性因素。 在信息化导入过程中，人的方面主要遇到的阻力会来自于以下几个方面。 首先是要求员工改变工作习惯的困难。传统制造业的员工大都已经适应了原有的工作方法。对于习惯了在打印好的表格上填数字的车间工作人员来讲，要让他们改用电脑进行数据录入和管理显然是他们难以适应的。尤其是在系统上线并轨运行的时候，可能既需要手工报表，又需要信息化录入，以保证工作的连续性和测试系统的稳定性。这无疑是增加了他们的工作量。 其次对员工信息化工作技能方面的困难。传统制造业的员工大多学历较低，没有经过信息化方面的专业学习和培训；一些有经验的车间和办公室管理人员在这方面更没有基础，再加上年龄大接受能力降低，无疑也将大大增加他们接受新的管理方式的意愿和能力。 再次是员工特别是骨干员工对于信息透明化的理解和接受的困难。笔者曾经在一家传统的外贸集团工作，由于忽视了人的因素，花上百万购置的ERP软件和几十台电脑曾一度成了摆设，员工们根本不愿意把自己的客户资料和经营信息进行透明化管理。不仅贸易企业，传统制造企业也存在着这样的问题。信息化使得企业内部的数据和信息无比透明，以前可以利用的一些空子没有办法利用了。特别是一些涉及到专家系统和知识管理的信息化系统，还需要大家把自己的经验和知识贡献分享出来，这是许多传统思想不能接受的。 因此，在信息化导入的过程中，一定要坚持以人为先，先解决员工的接受问题，再解决技术问