中科大MBA课程绩效与评估方法.pptVIP

绩效与评估方法 （四） 第三章 绩效管理体系设计 绩效考核指标的来源 战略对绩效考核的影响模式(1/2) 战略对绩效考核的影响模式(2/2) 企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI 平衡记分卡BSC 目标管理与标杆超越 KPI (Key Process Indication) SMART原则 “FAST”思路 “PAST”思路 关键绩效指标的审核 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？ 指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI 平衡记分卡BSC 目标管理与标杆超越 BSC (The Balanced Scorecard) 1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。 通过10年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长 分析它们的相关性及其链接 对目标值的结果进行跟踪和分析 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值 建立战略实施的架构以确定重点。 平衡计分卡示意图 平衡计分卡的四个层面——财务面 平衡计分卡的四个层面——客户面 平衡计分卡的四个层面——内部营运面 平衡计分卡的四个层面——学习与成长面 平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 由上而下的绩效目标建立 BSC操作程序 明确使命、达成共识 上下贯通、有机统一 设定目标、分配资源 提供反馈、促进学习 关键成功因素与关键绩效指标 公司综合平衡记分卡样式 团队或个人平衡记分卡样式 指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI 平衡记分卡BSC 目标管理与标杆超越 MBO（Management By Objectives) 管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。” 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 目标管理法的实施程序 Benchmarking 20世纪80年代发展起来。 美国施乐公司最早应用标杆管理法 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进和最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 标杆基准的分类 按照特性： 战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等） 管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等） 跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等） 按照标杆参照的对象： 个体行为标杆 流程标杆 系统标杆 以标杆超越为基础设计绩效考核体系 记录关键事件的STAR法 行为锚定式量表的开发过程 外部顾客 绩效差距 实际绩效 问题分析： 目标绩效 公司综合绩效 综合评分结果 指标权重 公司维度评分 …… 经营单位C 经营单位B 经营单位A 财务收益 内部流程 创新学习 评分 维度 成员姓名 团队编号 3 2 1 团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措 财务收益 外部顾客 内部流程 创新学习 2005 2004 2003 2005 2004 2003 2005 2004 2003 团队或个人目标 经营单位具体目标 公司具体目标 维度 * * * 公司战略目标 绩效目标设定 确定目标达成的时间框架 实际绩效水平与绩效目标相比较 设定新的绩效目标 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标完成的时间进行沟通并确认 发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制定解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 采取行动并及时反馈信息 内部沟通与交流 比较与分析确定绩效标准 制定具体实施的推进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息 确定各项绩效