管理会计学13__战略管理与战略管理会计.ppt免费

战略管理与战略管理会计 第十三章 学习目标： 了解企业战略的含义和种类 了解战略管理的含义、作用和意义 理解战略管理会计的含义 掌握SWOT分析法与五因素分析法 了解价值链分析、企业竞争优势动因和目标成本管理的基本内容 了解战略的基本类型 13.1 战略管理概述 战略： 一般含义 在企业管理方面的含义 战略的层次： 公司战略 经营战略 职能战略 战略管理的含义 安索夫——广义的战略管理 斯坦纳——狭义的战略管理 战略管理的内容： 企业内外部环境分析 企业战略制定 企业战略实施 企业战略绩效评价 战略计划和控制与经营计划和控制之间的差别 企业战略管理的作用与意义 更主动地塑造自己的未来 战略制定过程提供了激励员工的机会 提高决策与管理工作的效率和效果，是企业成功的需要 企业战略管理对于信息的需求与经营管理对信息的需求有很大的不同 要求信息面向外部、面向未来、保证目标一致性的实现 管理会计需要满足战略管理的需求 成本领先战略需要更详尽的成本信息 差异化战略则需要有关研发、设计时间周期及营销成本分析等信息 13.2 战略管理会计 战略管理会计的含义及发展 战略管理会计的特征： 超出会计主体本身的更广泛、更有价值的信息 更多的与战略管理相关的非财务信息 新的业绩评价方法 更及时、更有效的业绩报告 企业内外部环境分析 外部环境 一般外部环境因素——有潜在影响但关联性尚不明确。包括： 经济、政治、社会文化、自然环境、科学技术等 特定外部环境——与组织战略目标直接相关的外部环境因素。包括： 供应商、顾客、竞争者、社会公众等 内部环境 企业组织 人力资源 财务资源 企业文化 管理水平等 内外部环境分析方法（体系）——SWOT S代表企业自身的优势（Strength） W代表企业自身的劣势（Weakness） O表示企业外部存在的机会（Opportunities） T表示企业外部环境的威胁（Threats） 审视内外部环境，分析、判断以上因素 产业盈利能力分析 迈克尔·波特竞争理论中的五要素分析法 产业内现有竞争者的竞争 潜在进入者 替代品威胁 客户议价能力 供应商议价能力 产业内现有竞争者的竞争 产业发展情况 产品差异化程度 固定成本的高低 退出障碍 潜在进入者 进入壁垒——大量的资金，规模经济效应明显，政策限制，现有企业成本、技术优势、顾客转向使用新产品成本高、顾客忠诚度高等 现有竞争者的报复反应 替代品威胁 购买者转换替代品的难易程度、转换成本 替代品的质量、性能 替代品的价格 客户议价能力 客户的集中程度 购买数量 采购转换成本 客户掌握的有关产品的信息 供应商议价能力 供应商所在产业的竞争 供应商产品的独特性 采购的转换成本 企业战略制订 竞争者分析——识别企业自身优势和劣势 了解竞争对手，取得相关信息 竞争对手是谁 竞争对手的产品与成本结构 竞争对手开发新产品的能力 竞争对手的价值链 竞争对手的目标以及战略 可能的信息来源：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、实地考察、产品技术分析、政府统计公告、行业协会、共同的客户和供应商、新闻报道等。 在获取足够竞争对手信息的基础上，运用价值链分析竞争对手 同一产业中，竞争对手的价值链可能与本企业处于平行关系 企业间战略不同，历史、文化、作业方式不同等导致成本水平不同 分析企业与对手的价值链与成本差异可以为企业制定战略打下基础 价值链分析例题： 续： A公司通过与B公司价值链的对比与成本差异的分析，可以了解到B公司成本优势的来源及战略方向，这样就可以对A公司有针对性地制定竞争战略有相当的了解 企业战略的选择 确定了企业经营环境的机会和风险以及企业自身的优势与劣势之后，企业要解决的问题就是根据企业的需要，寻找最适合于企业发展的战略 迈克尔·波特的三种竞争基本竞争战略 麦肯锡／通用电气矩阵模型 迈克尔·波特的三种竞争基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 目标集聚战略 成本领先战略 核心——企业决定在行业中成为低成本生产的企业 方式和手段——规模经济、专有技术等 以期获得成本上的优势 差异化战略 核心——企业提供独特性的产品，从而和竞争对手区分开来 手段——客户的忠诚度、独特的产品特质等等 收取较高的价格，获得超额的收益 目标集聚战略 核心——主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或是某一个地区市场 服务于某一特定目标，其可能采用了低成本或是差异化的手段，甚至二者兼而有之 战略取向要求的能力和管理机制 麦肯锡／通用电气矩阵模型 实际上可以看作是一种产品与市场战略，即市场的进入和退出战略 使用方法： 从企业竞争力和行业吸