一级建造师项目管理终极(-精品小抄版).docVIP

建设工程项目管理要点精解 101、项目管理和核心是项目的目标控制。 102、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 103、项目工程建设的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）。 104、项目立项（批准立项）是项目决策的标志。 105、项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 106、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 107、实施阶段管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 108、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。 109、施工方项目管理主要服务于项目整体利益和施工方本身利益；项目总承包方项目管理主要服务于项目整体利益和总承包方本身利益；设计方项目管理主要服务于项目整体利益和设计方本身利益；供货方项目管理主要服务于项目整体利益和供货方利益；业主方项目管理主要服务于业主方利益。 110、施工方主要管理任务：施工成本、进度、质量控制，施工安全、合同、信息管理，与施工有关的组织与协调。(三控制、三管理、一组织) 111、总承包方主要管理任务：安全管理、项目总投资和总承包方项目成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包方有关的组织与协调。 112、系统目标实现的主要因素：组织（最重要）、人、方法和工具。 113、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 114、控制项目目标的主要措施包括：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施。 116、组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系，包括：项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。 117、项目结构的编码依据项目结构图。 118、建设项目策划的目的是为建设项目的决策和实施增值。策划的过程是知识管理的过程。 119、建设项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。 120、建设项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。 121、施工任务委托方式：总承包、总承包管理、平行承发包。 122、施工总承包特点 123、施工总承包管理特点 124、施工总承包与施工总承包管理比较 125、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。 126、建设项目工程总承包的意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 127、工程总承包组织模式：一个企业（即有设计，又有施工）独立承接，设计单位、施工单位组成联合体承接，施工单位承接、设计单位分包，设计单位承接、施工单位分包。 128、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序： 1、业主自行或委托顾问工程师编制建设纲要或设计纲要。 2、建设项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 3、设计评审。 4、合同洽谈，包括确定合同价。 129、业主方项目管理模式：自管、托管、共管。 130、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。 131、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理编制。 132、项目管理规划大纲编制依据：可行性研究报告，设计文件、标准、规范与有关文件，招标文件及有关合同文件，相关市场信息与环境信息。 133、项目管理实施规划的编制依据：项目管理规划大纲、项目条件和环境分析资料，工程合同及相关文件，同类项目的相关资料。 134、施工组织设计内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要经济技术指标。 135、施工组织设计可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。 136、施工组织总设计编制程序：1、收集图纸、资料，进行项目特点、施工条件研究；2、计算各种主要工程的工程量；3、确定施工的总体部署；4、拟定施工方案；5、编制施工总进度计划；6、编制资源需求量计划；7、编制施工准备工作计划；8、施工总平面图设计；9、计算主要经济技术指标。（4、5、6不可逆转） 137、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 138、项目目标动态控制的工作程序：1、准备工作（目标分解，确定计划值）；2、实施过程中的动态控制（收集实际值，与计划值比较，采取措施纠偏）；3、有必要时进行目标调整（完不成或已经完成时）。 139、纠偏措施：组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施、技术措施。 140、动态控制的核