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培養跨界思考力 商周數位學院 先進觀念 ? 輕鬆掌握 《培養跨界思考力》 建議最佳閱讀版本：powerpoint 2000 〈商業周刊10月客座總編輯〉 商業周刊2007年10月客座總編輯 英特爾唯一出身行銷背景的執行長 Intel執行長 保羅．歐德寧 Paul S. Otellini 隔板間裡的執行長 商業周刊2007年10月客座總編輯 　英特爾的傳統，是CEO也跟大家ㄧ樣，坐在隔板隔間中辦公。 　看起來就像個普通工程師，笑容靦腆、聲音柔和的歐德寧，卻是英特爾前董事長眼中「最能詮釋英特爾冒險精神，而且沒達到目標絕不甘休的人」。 商業周刊2007年10月客座總編輯 　曾被美國媒體形容為帶領英特爾前往沒有地圖的新領域的歐德寧自稱，他從不像任何一個英特爾的傳奇人物。 　他也從不以自己能奠定什麼樣的里程碑而思考。 　「如果我只想著里程碑，我什麼事都做不好。我只希望把每ㄧ天都做好，要讓英特爾每ㄧ天都比前一天好。」 自主改變才能確保站在頂端 商業周刊2007年10月客座總編輯 　歐德寧在英特爾待了33年，在2005年正式成為英特爾執行長。 　歐德寧接棒後，進行了英特爾史上最大規模的裁員與組織改組。他引進的上萬名新人中，包含醫生、社會學家、人類學家和設計師等。 　現在，他率領著公司內九萬兩千個聰明腦袋一起躍進，宣佈跨入醫療領域。這樣打破疆域的舉動，已決定了全球高科技產業的未來格局。 隨時變動 商業周刊2007年10月客座總編輯 　「成功時，要做一些改變，如果慢了，就會陷入困難。」 　英特爾每二到四年就會改組洗牌一次，喜歡隨時維持變動的感覺，已經成為公司的一種模式。 改變， 是為了追求機會， 盡所能地增加效率。 商業周刊2007年10月客座總編輯 　英特爾是世界上最會淘汰產品的公司，其商業模式就是用更好的產品淘汰舊產品。 　如果給自己的定位是「領導市場」，就必須把「擁抱變化」變成一種習慣。 引進多元 商業周刊2007年10月客座總編輯 　「透過文化的適應，跨界人才幫助我們更瞭解人。」 　ㄧ台電腦如果無法上網，就沒有用了。連結的能力讓電腦的使用模式產生巨大的改變。 　這些模式的變化怎麼形成的？邀請不同領域的人，利用不同的思維與觀察，進行讓電腦更有用的研究，就能提出有效的解決方案。 商業周刊2007年10月客座總編輯 　多元人才讓企業把「人」思考得更透徹，只要公司文化積極、開放，願意聆聽以事實為基礎的辯論，就能做出好決定。 　大企業不容易接受變化，但若不勇於冒險，就不足以在商業世界成事。有風險，不代表不可能。 專注核心 商業周刊2007年10月客座總編輯 　不斷革新時，怎麼確保關鍵核心價值不被混淆？ 　要做的就是看清楚自己，牢記做下決定的初衷。那會讓人不管多麼積極去尋求新的機會，也仍會把資源專注在核心價值上。 保持開放 商業周刊2007年10月客座總編輯 想成功就不能孤立自己，要嘗試從外界角度去看問題。 　永遠保持好奇心，看到問題時，永遠去問自己為什麼；讓心態保持開放。 　外面的環境在變，就要更勇敢地去擁抱它，跨界是一種解決問題的方法。許多領域之間都沒有界限，不要自我設限。 本文摘自 《商業周刊》第1037期封面故事 「用別人的腦袋成功」 更多精彩報導，請至商周網站閱覽，GO！ 本檔案由《商業周刊》新事業中心製作　　歡迎轉寄 培養跨界思考力 * *