E“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径.pptVIP

SHA-05704-06-01-08 E. “优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径 纵观零售业的发展历史，国际零售商主要通过优化、创新、多元化和国际化来实现增长 - * - * 海量免费资料尽在此 - * - * 海量免费资料尽在此 4 2 3 1 多元化 优化 产品/服务 新 旧 市场 旧 新 在原有的市场上提供新的产品/服务 通过提供新的产品/服务来扩张 提高传统业务的效率 用原有的产品/服务进入国际的新市场 创新 国际化 沃尔玛发展过程中的重要事件 第一个店 成立公司 成立股份公司，建立配送中心 在纽约上市 开第一家“山姆店” 开第一家大卖场 并购 McLane 开始国际化 进入波多黎各的市场 通过并购进入加拿大市场 进入巴西和阿根廷 进入中国和印尼 建立沃尔玛在线 完全控股墨西哥的业务 并购德国大卖场经营商Wertkauf 并购另外一家德国的大卖场 Interspar 并购韩国万客隆的业务 测试第一家综合超市 并购英国的第三大零售商ASDA Group PLC 与因特网公司Accel Partners结盟，重新建立WalM WalM与美国在线合作 Wal-Mart 买回 Accel Partners在 WalM的股权 时间 1962 1969 1970 1972 1983 1988 1990 1991 1992 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 沃尔玛的发展过程中充分应用了各种增长方式 优化 更清晰地定义目标顾客 推出独特“卖点（USP）” 调整业态要素（价格，产品/服务组合，选址，销售与沟通） 更清晰的定位 业态的更清晰定位 营运系统效率的提高 流程优化（如：物流） 应用新技术（如：IT） 合作伙伴 核心竞争力管理（如：外包来提高效率） 更高的效率 3 1 优化可以通过业态的更清晰定位和营运系统效率的提高来实现 非食品比重达到50% 自有品牌的比重上升 减少供应商的数量 商品组合 提供众多的服务 应用现代化的技术（如：因特网、多媒体终端积点计算等） 从细节中体现 客户导向 根据品类来陈列 更有吸引力的海报 促销商品的特殊颜色标牌 销售与沟通 穿旱冰鞋的信息员 统一服饰 服务助理 用更多的 合格人员 案例：家乐福 业态优化案例：家乐福通过调整业态要素后重新开张 了解并且管理整个价值链 把管理精力集中在核心竞争力上 挑选联盟和合作伙伴 系统化地应用现代化的技术 1 2 3 4 更低的成本 更高的服务质量 更加灵活 客户导向 卓越的营运系统 案例：沃尔玛 营运系统优化案例：沃尔玛通过集成的方法来提高营运效率 增长 分销渠道/ 业态创新 流程创新 产品/服务 创新 a b c 物流 研发/设计 营销 创新 结盟 竞争对手 供应商 其它行业 如： 3 2 创新已经成为零售商增长的重要来源 在门店的中央区域设立餐饮区 围绕中央区域把商品作星状陈列 在门店中间设立餐饮区域 把商品更大面积地展现出来 特殊商品的展示 （如：葡萄酒） 更加显眼的商品陈列 针对“高收入”阶层 烹饪培训 照顾儿童服务 礼品 有选择的提供服务 特别是增加信息服务人员和补货人员 独特的服装 增加每个门店的员工数量 案例：阿霍德的业态创新 阿霍德把便利作为核心对其原有的综合超市业态（superstore）进行重新定义 创新的商品陈列 传统零售商的原则 Price/Costco的原则 满足所有顾客的要求 尽可能提供更多的选择 价格导向 强调品类销售额 依靠毛利赚钱 满足会员顾客的要求 帮会员顾客确定选择 价值导向 强调单品效率（Every item stays on its own） 依靠规模赚钱 Price/Costco通过核心原则的创新成功地创立了一个全新的业态 横向多元化 纵向多元化 多元化 进入新的业态，例如： – 大卖场 – “品类杀手” 新的零售领域例如： – 非食品零售（DIY，  时尚服装零售，…）– 服务（旅游） 前向例如： – 家庭配送 – 电子商务 后向例如：– 研发/设计– 采购– 生产 多元化方式 多数情况下采用合资或者并购的方式进行 很少通过自建来实现多元化 3 3 通过横向和纵向的多元化实现价值创造 麦德龙的核心业务 (自1964年) 并购 (1987年) 并购 (1993年) Cash Carry Metro ? 批发 Kaufhof AG 例如： 百货店 品类杀手 Asko AG 例如： 大卖场 DIY 案例：麦德龙 麦德龙采用并购的方式进入不同的业态和零售领域 研发/设计 采购/生产 分销 营销/沟通 门店陈列/商品品种 门店管理/销售 High flexibility Cos