美孚石油公司平衡计分卡管理实践与借鉴.pdfVIP

N0．7●国际石油经济 2014 INTERNATIONALPETROLEUMECONOMICS 美孚石油公司 平衡计分卡管理实践与借鉴 张梦崾’ 王会 良 (1西南石油大学经济管理学院 2中国石油集团经济技术研究院) 摘 要 2o世纪90年代，美孚石油公司北美区营销炼油事业部通过制定新的 “客户聚焦战略”，严密设计战略 地图，导入平衡计分卡，确定了投资资本回报率、净现金流、净利润率、吨油成本等26项指标；并以此为切入点， 推动公司组织架构向 “市场和客户为中心”调整，在充分授权、员工有效沟通、经销商双赢管理等方面获得巨大突 破，成功实现了战略转型。目前，中国成品油市场正全面转向供过于求，如何突破现有的体制机制障碍，保持和提 升国有石油销售企业的竞争能力，已成为销售业务管理者面I临的重要课题。美孚石油公司的平衡计分卡实践对我国 石油销售企业具有现实的借鉴意义。 关键词 美孚石油公司 平衡计分卡 战略地图 客户聚焦战略 体制机制 国内成品油市场化改革持续推进，市场竞争 日趋激 动体制机制和文化的完全变革，获得了巨大的成功。美孚 烈，对成品油销售业务的管理运营效率提出了更高的要 公司的成功经验对我们现阶段销售业务的发展具有重要借 求。尤其是近一两年来，国内成品油市场全面过剩，价格 鉴意义。 竞争日趋激烈，逼迫销售企业开始真正向以市场和客户为 中心转型。面对价格竞争带来的效益下降，是否有更为新 一 、 平衡计分卡助推美孚石油公司销售业务实现战 型的竞争手段?现有的以生产为中心的体制机制如何破 略转型 解?上世纪90年代，美孚石油公司在相似的市场环境下， 确定了 “客户聚焦”的新型战略，从平衡计分卡入手，推 20世纪80、90年代，美国成品油需求开始停滞不前， O』经营管理 PERA丁IoNMANAGEMENT 市场主体间的竞争由 “分享增量蛋糕”演变成 抢“夺对手 二、精密设计战略地图。构建 “客户聚焦”的平衡 蛋糕”，价格竞争大行其道，企业利润大幅下降。美孚石 计分卡指标体系 油公司北美区营销炼油事业部 (以下简称NAMR)处境 尤其艰难，整个事业部年营业额高达150亿美元，但囿于 1．确定 目标客户群体。实行 “客户聚焦”新型战略 内部官僚化的管理体制和程序化的运作机制，运营效率低 美孚NAMR曾长期实施低价竞争战略，尽可能以低 下，投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。1992 价向全部客户提供多种产品。同时，为获得竞争优势， 年，麦考尔 (BobMcCoo1)出任事业部首席执行官，经 积极降低运营成本。随着美国成品油消费量的下降，竞争 过翔实的客户调查和广泛的内外部探讨，决定改变以往 日趋激烈，低价竞争战略受到挑战，公司获利能力严重 “尽力追求成本领先”的竞争模式，提出 “客户聚焦” 下降。在制定新战略前，美孚NAMR启动了一项客户行 (customerfocus)新型战略，把目标顾客锁定为最能为公 业研究 (见表1)，结果发现价格敏感型客户占总客户的 司带来价值的那部分顾客群体。 比例为20％，对品牌毫无忠诚度的居家族di21％，道路勇 为了有效实施新战略，美孚NAMR设计战略地图， 士、忠诚族和F3世代三类客户群体则有高于购买标准化商 积极导入平衡计分卡，力图将新型战略转化为下属单位和 品的期望和需求。基于此，美孚公司决定抛弃以往价格领 业务部门具体的可执行语言。同时，以平衡计分卡为切入 先的策略，把 目标客户群体定位为道路勇士、忠诚族和F3 点，在恰当时机进行了组织的扁平化改造，改组成立了18 世代，并希望通过提供卓越的购买体验，成为这三类客户 个市场导向、自负盈亏的下属单位，以及以服务为主的 群体的首选品牌。 14个总部业务部门 (SharedServiceGroups)。与之相适 应，美孚NAMR也推动了文化理念的突破，例如由 “上 2．从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面绘制 层管理集权”到 “充分向下授权”、由 “命令基层员工” 战略地图 到 “与员工平等沟通”、由 “命令式的总部业务部门”到