你需要领导者 也需要经理人.pdfVIP

你需要领导者 也需要经理人 ——《领导的挑战》之三 文章来源：EMBA 世界经理文摘 公司该如何为自己选择领导人？培养经理人？ 东西方经理人在管理风格和能力上，又有什么差异？ 派瑞（Dr. Scott B. Parry）是美国Training House 顾问公司的总裁，也是美国训练发 展协会（ASTD ）的董事，曾经担任 IBM、奇异公司等多家跨国公司顾问，主要专研领域在 人力资源方面：他最近应松谊企管之邀来台发表演讲时，接受本刊专访，谈领导人与经理人 的培养。以下为访谈摘要： □ 你曾经提到，经理人和领导人角色不同，但对公司都很重要，那么公司在培养领导人和 经理人时，应该有哪些不同的做法？ ■ 在谈培养之前，让我们先来看看哪种人比较适合做经理人，哪种人适合做领导人。一般 来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是直觉论者 （intunor），对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。 因此，如果你把一个行动导向的思考者，放在领导者的位置，永远不会变成一个好的领 导人，领导人必须对未来有清楚的远景，而这主要来自其直觉论者的个性；然而经理人 比较重视组织的稳定和持续。 经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。但根据 哈佛商学院一位教授的研究，你必须两者都有，才能够有效地经营一家公司。典型的组 合是，董事长和总裁、CEO 和 COO，分别由领导人和经理人担任。 就像一艘船，帆引导我们向我们要去的地方，船的龙骨则可以让船维持平衡。历史上， 有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，苹果电脑早期就 是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这 样的状况。 任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人和领导人，因 为它两者都需要。 我认为台湾在培养经理人方面很有优势，因为比较多左脑型的人；但在有关人的技巧上 较差，这正是领导人需要的特质。因此，我认为台湾未来应该多注意培养领导人。 □ 该如何做才能有效地培养领导人？ ■ 首先要确定要培养的对象是不是好的倾听者。经理人花大部分时间在“案头”工作，但 领导人却很平繁地和人接触，掌握状况。领导人必须非常擅长设立目标，是个能激发人 心的演讲家。如果你要培养的人没有这些能力，就要设法送他去受训，或找一个善于此 道的人教他。 □ 根据一项调查显示，只有百分之三的经理人满意公司人才培养的系统。你认为公司应该 如何加强领导人的培养？ ■ 当你在问问题的时候，我在想，历史上那些伟大的领导人是怎么冒出来的，我脑中立刻 浮现的答案是，很多杰出领导人都是经历战争，从战争中磨练出来的。虽然这个代价实 在很昂贵。 在企业里，我们应该给有潜力的领导人更多领导的机会。先给他们较小的机会，不会失 败太重，然后再让他们接受较大的挑战。 经理人拟定制度、政策和程序；领导人则培养人才。这两者的技巧完全不同。你可以在 桌上重划组织图，但是对公司却没有什么好处。领导人不会照著制度规章行事，因为这 会让我们绑手绑脚。经理人要稳定，领导人要解放。经理人会说：“不行，我们从来没 有这样做过”。领导人则说：“嘿，我们从来没有这样做过，让我们试试看”。 如果没有具备这样的基本性格，比较难成为一个好领导人。有些书上说，领导人要有个 人魅力，要像个电影明星一样，绽放光芒，每个人都爱你；但事实上，也有很杰出的领 导人个性不是这样，他们只是很擅长培养人才。 看看历史上的领导人，希特勒、甘地、爱因斯坦都是领导人，他们有什么共同特质？很 少。要成为一个领导人最重要的需要什么？追随者（follower）。 □ 领导人有追随者（follower），那么经理人有的是什么？ ■ 员工（work-er）。当你问一个人：“你的老板是什么样的人？”如果员工神采飞扬地描 述，这个老板可能就具备领导特质；如果他很无奈地形容，可能就不是个好领导人，只 不过是个经理人。 □ 可否请你比较东西方经理人在管理方面的差异？ ■ 东西方经理人主要的不同是在风格，而不是在能力上。如果把管理风格分成麦克奎格 （Douglus McGregor）所说的X 理论和 Y 理论，也就是“