校长，教师为何不领你的情.pdfVIP

作霉篡譬 君和谐 ，影响到教育教学质量 的提升 。 自身定位不高，缺乏进取意识 ，存在不 当前 ，许多学校管理者也认识到 同程度的职业倦怠。四是忽视对教师 许多时候 ，校长的 良苦用心却得不到 这种制度 的弊端 ，开始尝试使用团队 人文素养和职业素质的培训 ，把对业 教师的理解 。且让我们从现实工作案 奖励制度 (或捆绑式评价制度)。即当 务技能的培训当作培训的全部。以上 例中窥见一斑 。 某个 团队 的业 绩达到某 种特定要求 种种原 因，造成 了培训质量和效率 的 【案例～ 】为建立多劳多得、责大 时 ，学校就给予团队整体奖励 。这种做 低 下 ，使培训成为～种 负担 ，甚至 引发 多得、优质优酬的分配体制 ，李校长决 法使得教师与 团队同事 的合作性增 了教师不同程度的反感情绪。 定在全校实行结构工资制 ，拉开分配 强，关心与支持他人 的行为越来越多。 那么 ，怎样才能让教师认可学校 档次 ，以充分调 动广 大教 职 工的工作 但笔者认为 ，这种 团队奖励 中，不可避 对他的培训 ，并把培训认为是学校对 积极性。为此 ，李校长组织召开 了多次 免地会存在 “搭便车”的现象，这样同 他的最大福利呢?首先，学校要针对教 教 职 工大会 ，上 上 下下研 究 了多遍 ，最 样会使优秀员工受到困扰 ，使其工作 师工作 中的问题安排教师迫切需要的 后 将课 时 、作业 、辅 导 、班 主任 、教 研 组 绩效降低 。因此 ，个人奖励与团队奖励 培训 内容 ，切实增强培训的针对性和 长等工作纷纷赋 以不 同分值 ，并按分 计划的有机结合 ，才应该是更好的出 实效性 ，同时也要采用教师认可 的方 值确定 了工资档次。但 结构工资实施 路 。 式，多开展 “以校为本 ”的培训活动 ，使 以后 ，却让教师斤斤计较 ，整体士气低 【案例二 】‘哎‘!又去参加培训，真 教师 自主、平等、充满激情地参与到整 迷 ，甚至有教师声称 ：“我们校长真没 头疼 。哪有那个闲工夫 ，我手头活挺 多 个培训活动 中来 。其次 ，要让教师正确 劲 ，老拿那点破钱说事儿 。”学校教育 呢 !”“校 长说 培‘训是 最 大的福利 ’，可 认识 自己，看清 自身存在的差距 ，并能 教学质量也 陷入 了有史 以来的低谷 。 我却 觉得 培‘训是一个 负担 ’。”笔者 时 产生紧迫感 ，认同培训是 自身生存 、专 李校长 出台结构工资制 的出发点 常听到许 多教 师有过 类似这 样 的抱 业发展 的需要 。再其次，要让教师真切 是奖勤罚懒 ，奖优罚劣，激励教职工不 怨，因此也 就难 怪会 出现 培 训 时 “临 阵 地了解学校 的现状和远景 ，明确学校 断增加工作投入，提高工作质量。但为 脱逃 ”的现 象 了。 的期望 ，并能结合学校 的远景 ，确立 自 什么会出现教师们不领情、不配合的 理性地来看 ，教师培训是教师专 己的个人职业发展规划 ，有强烈的 “校 局面呢?其实 ，主要原因在于学校过分 业成长 的需求 ，但很多学校的教师培 兴我荣”的责任感。最后 ，学校 也要让 重视了个体激励 。这种过分奖励教师 训存在被动现象 ，学校虽然花费了很 教师 感受到培 训是 组织对他们 的重 个体突出贡献 ，从而拉开教师之间收 大人力 、物力和财力，但往往不被教师 视，是学校对他们的一种深切、长远的 入 (包括非物质收入)差距的做法 ，尽 认可 ，处于出力不讨好 的尴尬局面 。其 关怀 ，由此提高对 自我价值 的认 同，并 管提高了教师的竞争意识与积极性 ， 实 ，问题 出现 的原因无非有 以下几个 油然而生一种 自豪感和