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示例：一次分配 (切蛋糕) 关键因素： 经营业绩、员工市场价值、项目考核 项目经营收入：1亿。员工市场价值：200万/年 项目周期：3年，项目周期员工总市场价值： 200万×3 = 600万 假定按员工市场价值的1/3提取项目绩效奖金：600万 / 3 = 200万 项目分享目标值：200万/10000万 = 2% 项目业绩分享目标值 项目考核 假定项目实际收入12000万，项目绩效考核：90分 项目绩效奖金：12000万×2% ×90% = 216万 项目奖励基金提取 第一年：200/3 ×70% = 46.7万； 第二年：200/3 ×70% = 46.7万； 第三年： 216万 - 46.7万 - 46.7万 = 122.6万 示例：二次分配示例 (分蛋糕) 关键因素：市场价值，绩效考核 高管奖励基金的分配 24.3 100% 78 　 100% 1,380,000 小计 3.5 14% 11 65 17% 240,000 财务总监 5.4 22% 17 80 22% 300,000 销售副总 7.3 30% 23 90 26% 360,000 总工 8.1 33% 26 75 35% 480,000 总经理 公司 高管 个人年度奖金 最终分配 比例 高管分配权重 （1）×（2） 考核得分（2） 初始分配比例（1） 年工资 岗位 部门 第二年项目绩效奖金：46.7万 高管工资比重：52% 高管应分奖金：46.7万 × 52% = 24.3万 月度计划考核的三个建议： 1、考核指标量化 2、零和原则 3、多元主体考核 月度计划考核： 需要强调的：绩效考核只有公平的规则，没有通用的道理。因此，绩效考核的推行或者靠良好的考核文化氛围推行，或者靠强势的管理推行。 2、月度计划考核 绩效工资表： 自我诊断思考题： 公司的管控系统有什么特点？优劣势各在什么方面？ 是否能按照公司发展和项目运作需要配置专业资源？ 是否能通过计划工具（不是靠人）进行运营控制？ 是否有成本管理系统（而不是仅仅做成本核算和成本控制）？ 是否有可以量化的绩效考核系统以及相应的短、中、长激励机制？ 项 目 决 策 项目策划 设计管理 营销策划 销售管理 二、项目管理专业化——价值链 专业能力增效 工程管理 客 户 资 源 管 理 持 续 改 进 项 目 决 策 * 今天市场已经完全不同了，以前的成功靠着土地增值；现在,资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们必须跟着市场变，完成企业转型。 房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。 开发商的企业转型：提升三条管理线 企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。 作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。 作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。 市场化： 转变盈利模式，按照市场的要求配置专业管理资源。 规范化： 建立精细化的管理平台，用制度规避市场风险。 专业化： 提高企业专业化运作能力，拓展项目的盈利空间。 开发商如何作企业? 不能仅靠资源赚钱，还要靠项目运作能力赚钱 —— 在二级市场赚钱: 三个建议：市场化、规范化、专业化。 市场化、规范化、专业化的依托: 开发商企业的三条管理线。 资源配置 项目决策 项目策划 设计管理 工程管理 销售管理 客户管理 架构管理 计划管理 成本管理 执行力管理 营销外包 工程外包 设计外包 策划外包 产品定位 产品实现 产品生产 产品设计 客户开发 产出控制 投入控制 运营监管 组织管控 管理链挖潜 项目管理 价值链增效 外包管理 供应链借力 房地产开发企业专业化运营体系 管理能力 管理+专业 专业能力 案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。 第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。 一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。 当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。 在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2