申华控股管理诊断报告.pptVIP

首先，公司缺少整体流程规划体系，各部门之间和各流程之间的衔接较差 核心部门一 核心部门二 核心部门三 辅助部门一 辅助部门二 …… 核心流程一 核心流程二 辅助流程一 辅助流程二 …… 核心活动 流程目的一 流程目的二 流程目的三 流程目的四 …… 各流程之间衔接较差 各部门之间衔接较差 信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析 由于整体流程规划缺失，各部门和各流程之间衔接较差，使得公司整体管理流程运行效率降低 整体流程规划 流程设计 流程运行 明确申华整体发展战略 明确申华战略发展的主要工作内容 明确申华组织结构和部门职能 界定申华核心部门 界定申华核心流程 界定申华核心活动 明确核心流程的工作原理 明确核心流程要达到的目的 明确核心流程的关键环节和工作步骤 明确各关键环节的输入输出内容和负责人 建立评估和反馈系统进行监督和考核 规范的流程运行可以解决： 公司高效协作的问题 公司科学决策的问题 公司合理管控的问题 从而保证公司高效、科学的日常管理 规范的流程规划和设计 现 状 缺少整体流程规划 各部门之间和各流程之间衔接较差 公司整体管理流程运行效率降低 举 例 由于公司缺少整体流程规划，使得人力资源部对外派董事监事的管理流程缺失，与子公司管控流程衔接不起来，使得公司对人员管理效率降低。 其次，有些跨部门和部门内跨岗位的流程缺失，使得公司整体协作能力降低 问 题 原 因 表 现 跨部门流程缺失 跨岗位流程缺失 过去仰融时代强调个人领导能力进行公司日常管理，不重视管理流程和制度的建设，没有建立一个健全的跨部门或跨岗位的流程体系 一个部门工作的开展往往依靠个人能力进行协调或通过非正式沟通等方式进行上传下达； 由于岗位间流程缺失： 使得老员工靠经验完成日常岗位工作； 使得新员工无法快速掌握本职工作； 结 果 公司整体协作能力降低 信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析 第二，目前很多管理流程和制度仍存在不合理的现象 一，信息共享机制不完善，仍然存在信息“孤岛”现象 问题表现为 二，流程中存在不明确的因素 2，缺少紧急备用方案来解决紧急情况 1，有些流程的输入、输出、负责人不明确 首先，由于某些内部信息纵向和横向的沟通不够，信息“孤岛”现象依然存在 信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析 信息分散在不同的领导、部门和员工的手中，常常存在此人应该了解的信息却掌握在彼人的手里。 而且，由于流程不合理，使得信息不能有效的传递。 信息岛 信息岛 信息岛 通过访谈，我们发现申华的信息“孤岛”表现为三种形式 举 例 申华信息“孤 岛”的表现形式 弱化或消失 岗位或部门 信息 信息“孤岛” 很多上下级之间的上传下达常常采用非正式沟通（如私下交流）的方式开展日常管理工作。使得某些岗位或部门不能准确掌握相关信息，形成了信息“孤岛”； 由于子公司的董事都是公司的高层，子公司开董事会和汇报重大工作情况的时候常常跳过部门主管。这使得负责这些子公司的部门主管信息不对称，形成了信息“孤岛”； 集团财务部下派财务人员到子公司管理其财务工作，其中包括子公司的投资。作为集团的投资审批部门，投资规划部不知道下面子公司的投资情况，形成了部门之间的信息“孤岛”； 子公司 总公司 分管部门 信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析 部门一 部门二 部门三 部门之间不清楚彼此在做什么 如果对管理流程体系不进行合理的调整，信息“孤岛”现象将对申华近期和长期造成不同程度的危害。近期，将直接影响公司在协作、决策和管控三个方面的工作效率 近期 信息“孤岛”造成的危害 协作方面 决策方面 管控方面 不但不能发挥各职能部门间的互补优势，而且容易形成各自为政的局面，使得公司整体协作能力降低。 由于信息“孤岛”的存在，信息不能有效及时的被收集和处理，使得决策部门无法做出准确科学的判断和决策。 不能及时掌握子公司的经营情况，无法对其做出相应的发展规划，更无法对其做出科学的考核和评估。 长期，使员工养成只关注“点”而忽视“线”和“面”的习惯 ，使得申华整体竞争能力下降 “面”效率的弱化 单个部门或单个人的效益 公司整体效益 结 果 部门间的利益分歧往往会促使个体强调局部的短期利益，从而忽视组织发展目标，产生僵化的本位主义，弱化了整个组织的效率，并导致整体竞争能力下降。 信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析 其次，流程中存在不明确的因素，使得流程运行效率降低 明确主要工作内容和大事项 明确该项工作内容的工作原理和要达到的目的 起 始 点 目 的 活 动 1 活 动 2 活 动 N // 输出 输出 输出 输出 输入 输入 输入 负责人 负责人 负责人 负责人 流程设计和执行的原理图 申华存在的主要问题： 1、某些环节输入、输出、负责人不明确，常常出现责任不清等问题； 2、缺