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案例1 质量源于一种愿景 CNC精密仪器制造公司成立于1982年，当时只有3个人。如今，该公司已有员工约170人，制造精密金属元件薄板，电子机械零件及定制产品，主要涉及办公设备、医疗设备等。1997年其年收入总计为950万元。该公司已将质量改进作为其最基本的经营计划，以实现5各主要业务驱动方面的长期与短期目标：顾客满意、员工满意、股东价值、运营业绩及供应商伙伴关系。 该公司的员工流动率已经明显降低，从1989年的45％降低到1996年和1997年的3％，缺陷率也大幅下降，该公司甚至对定制产品提供了全面质量保证。按时交货业绩从1992年的85％增加到1997年的99%。资产利润率持续超过同行业平均水平。顾客满意度也呈逐步上升趋势。在1989年时，公司的领导制定了如下的愿景： 在CNC成长的过程中，我们每个人共同分担责任，同步成长，共同分享利益。作为一个团队，我们如何实现这个目标呢？质量！质量并非是公司内部单一部门的质量，而是全面质量，它包含在我们说的每一句话，做的每一件事之中。作为一个坚不可摧的团队，我们每个人都朝着同一方向努力。显然，我们会成为我们的顾客、行业以及社会所期望的领军人物。 讨论问题： 结合上述案例谈谈全面质量管理是否只适合大型企业？ 案例2 应用戴明14条 质量运动起源于日本，1951年首次颁发的戴明奖标志着努力提高质量的开始，在以后的15年中，质量运动得到了迅速蓬勃的发展。在50年代后期，美国国防部颁布了一系列质量标准，后来被英国标准局采用，现在已经发展成为国际标准化组织（ISO）9000标准，质量运动涉及对如何经营的全面再思考，全面质量管理（TQM）一词是一种思想，该思想用质量来评价领导的推动能力、设计、计划和改进的积极性，其信念是：要想获得长期的财务成就，那么质量提高是必不可少的。国际标准化组织（ISO）对事物的度量作了定义，该组织不仅规定了度量方法，而且还定义了如何将过程文件化，以及为了保证质量，哪些过程是必不可少的。应用ISO标准，可以使在中国生产的某个部件的公司能够与在美国生产同样部件的公司进行比较。 戴明说质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明学说简捷易明，其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 我们公司主要生产为整机厂配套的电子元件，目前是国内同行中生产、销售规模最大的企业，生产我们的产品需要大量的设备投资，年产400万只生产能力的设备投资是RMB2400万，设备主要是日本进口，属劳动密集型生产，产品为松下、PHILIPS、三星、SHARP、三洋、JVC、长虹、康佳等国内外一流企业配套，产品出口占60%，2002年销售额6.3亿元人民币，在和国外客户合作的过程中，我们公司在开发、质量管理、生产控制、风险控制、持续发展、物流控制和服务等方面均有大幅提高，虽然PHILIPS、松下、三星等来自不同的国家，但是对产品质量、制程控制、物流控制、售后服务等要求是一致的，这种一致性不仅仅体现在产品上，同时还体现在生产过程控制、物流控制、质量问题的处理和跟踪落实验证等环节，公司于1994年通过了英国SGS的ISO9002（94版）的认证，97年通过了SGS的ISO9001（94版）认证，2001年通过了SGS的ISO9001（2000），根据ISO9000的要求，想到的要写到，写到的要求做到，做到的要有记录加以验证，每年这些国内外的大客户均会来公司进行年度工厂审查，审查的重点是质量控制，这也是他们对供应商管理的其中一个要求，审查结束后会给出评分，我们同时也根据审查的结果和客户提出的整改要求进行连续质量改进并对改进的效果进行验证和评估，在连续整改的过程中，我们公司的质量管理和其他方面又较以前有所提高。今年我们质量管理的重点是质量成本和连续质量改进，根据戴明的“十四要点”，在我们企业（生产整机厂配套的电子部件）质量管理首先要达到以下要求： 1、创造产品与服务改善的恒久目的：公司管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。对于这一点我们深有体会，我们公司在93年以前的定位是电子业加工，没有自己的产品和品牌，93年以后我们投资大力开发自己的产品，创造自己的品牌，并抓住了市场机遇，强调严格按照客户的要求和标准开发，保证开发的是客户（市场）所需要的产品，做好跟踪服务，随时满足客户所提出的任何要求，这就使我们公司和市场时刻保持密切的联系，保证了公司能保持持续增长发展，并发