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第一节　　分权管理与责任会计 一、企业组织结构与分权 企业组织结构可以按不同的标准作不同的分类，从而形成不同的组织结构形式。常见的有： 直线职能式组织结构 事业部制组织结构 直线职能式组织结构 企业的生产经营活动由直线人员实行统一领导和指挥，他们有权在自己的职责范围内向下级发布命令和指示，并负全面的领导责任。 职能部门则设置在各级直线领导人员之下，分别从事专业管理，是各级直线领导的参谋部。 职能部门所拟定的计划、方案以及有关指示等，都应由直线领导批准后下达执行，职能部门对下级领导者和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，他们只起提供建议、咨询以及进行业务指导的作用。 企业生产经营的决策权集中在最高层的直线领导者手中，其典型的直线职能式组织结构形式如图13-1所示。 图13-1 直线职能式组织结构 事业部制组织结构 事业部制又称分权制，或称部门化结构。它是把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司统一领导下，按职能或按地区或按产品划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能，它是在总公司控制下的利润中心，总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时，各事业部又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。 事业部制的管理原则可概括为：集中决策，分散经营，协调控制。 事业部制的典型组织结构形式如图13-2所示。 图13-2 事业部制组织结构 分权管理 分权管理： 将决策权随同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键性的决策应由接近这些问题的经理人员作出。 优点： 应用当地信息 基层经理可以顾客需求作出及时有效反应； 减轻高层经理的工作负担，重点放在长远战略规划上； 为基层经理人员提供培训机会； 激励基层经理人员； 提供业绩评价的客观方法 分权管理 分权管理的局限性 可能妨碍战略经营单位之间的协作 可能引起战略经营单位之间的潜在冲突 目标一致性成为关键 分权管理与管理会计 分权企业中管理会计的功能 利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量、评价与考核 具体表现为： 根据授予基层单位的权力和责任以及对其业绩的计量、评价方式，将企业划分成各种不同形式的战略经营单位（责任中心），并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制系统，即责任会计制度（Responsibility Accounting system)。 实施责任会计的基础和条件 合理划分责任中心，明确规定权责范围 编制责任预算，确定业绩考核标准 区分各责任中心的可控和不可控费用 合理制定内部转移价格 建立健全严密的记录、报告系统 制定合理而有效的奖惩制度 评价和考核实际工作业绩 定期编制业绩报告 （一）合理划分责任中心，明确规定权责范围 首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心。 所谓责任中心，是指企业具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次。只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。 其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。 （二）编制责任预算，确定业绩考核标准 编制责任预算，使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。 业绩考核标准应当具有可控性、可计量性和协调性特征 考核的内容应为责任中心能够控制的因素； 考核指标的实际执行情况，要能比较准确地计量和报告； 能使各个责任中心在完成企业总的目标中，明确各自的目标和任务，以实现局部和整体的统一。 （三）区分各责任中心的可控和不可控费用 对各个责任中心工作成果的评价与考核，应限于能为其工作好坏所影响的可控项目，不能把不应由它负责的不可控项目列为考核项目。 要对企业发生的全部费用一一判别责任归属、分别落实到各个责任中心，并根据可控费用来科学地评价各责任中心的成绩。 （四）合理制定内部转移价格 为分清经济责任，便于正确评价各个责任中心的工作成果，各责任中心之间相互提供产品和劳务，应根据各个责任中心经营活动的特点，合理地制定内部转移价格，并据以计价结算。 所制定的内部转移价格，必须既有助于调动各有方面生产经营的主动性、积极性，又有助于实现局部和整体之间的目标一致。 （五）建立健全严密的记录、报告系统 要建立一套完整的日常记录、计算和考核有关责任预算执行情况的信息系统，以便为计量和考核各责任中心的实际经营业绩提供可靠依据，并能对现责任中心的实际工作业绩起反馈作用。 一个良好的报告系统，应当具有相关性、适时性和准确性等特征 报告的内容要能适合各级主管人员的不同需要，只列示其可控范围内的有关信息； 报告的时间要适合报告使用者的需