战略运营人员一体化系统研究_基于长寿药业实施平衡计分卡案例_刘俊勇.pdfVIP

封 面 专 题 FRIENDS OF ACCOUNTING 战略运营人员一体化系统研究 ———基于长寿药业实施平衡计分卡的案例 中央财经大学会计学院 刘俊勇 【摘 要】本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过程。作为国有企业，长寿药业面临着内外部诸多挑战，通过一系列 研讨，长寿药业制定了公司战略，并引入平衡计分卡来实施。通过研讨会，长寿药业制定了公司级战略地图和平衡计分卡，经过分解认领， 形成了部门级战略地图平衡计分卡，并定期举行经营分析和战略回顾会发现并解决问题。通过三年多的实践，促进了组织变革，实现了财 务绩效增长，最终形成了闭环式战略管理系统。 【关键词】战略地图；平衡计分卡； 战略运营人员一体化系统 一、长寿药业基本情况 益平均增长速度达到30% 以上，销售收入、工业增加值 北京长寿药业有限公司（以下简称长寿药业）前身是 分别增长 157%、191%，利润增长了近20 倍。国家工业 北京长寿制药厂，始建于1969 年，是生产原料药和制剂 促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6 150 药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和 家企业的利润排名中，公司从2000 年的第481 位提升 国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生 到了2006 年的第77 位，2008 年进一步提升至第55 位。 产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平 长寿药业在“十一五”期间，2006 年实现销售收入7.56 亿 的制药装备。 元，利润1.32 亿元；2007 年实现销售收入8.52 亿元，利 1995 年，为了执行北京市政府与原化工部关于腾退 润1.8 亿元；2008 年实现销售收入8.76 亿元，利润2.1 亿 校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于 1998 年底完成搬 元；2009 年实现销售收入8.88 亿元，利润2.28 亿元； 迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息（到1999 2010 年实现销售收入9 亿元，利润2.52 亿元。 年底）2 亿元，使企业背上了沉重的债务包袱，加上国有企 业工厂体制和机制上存在的诸多弊端、企业的人才流失、 二、长寿药业加强战略管理的背景 由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠 （一）战略 款而导致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。 1.长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即 1999 年原国家经贸委批准北京长寿制药厂债转股。 以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。 同年12 月28 日其母公司北京长寿医药集团公司与信达 然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大， 资产管理公司签订了关于对长寿制药厂的债转股协议。 “两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。 2000 年 12 月28 日，北京长寿药业有限公司完成 2.长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未 了工商注册登记工作；2001 年2 月 16 日正式揭牌，完 在其主营领域发力；产品竞争对手少；管理趋于规范化； 成了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为 品牌优势明显。 代表的长寿药业管理层在债转股完成后获得了公司的 3.长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能 一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机 力、推广效率有待提升。 遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与 （二）营销 控制等措施使公司持续、快速发展。 1.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行 如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、 为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人 科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产 营销。 品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿药业有 2. 市场对销