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【对话录A003】中国企业成败简析 企 业：前面我们谈了竞争力问题，是否可以说，持续成功的企业都是建立了持续竞争力体系的企业，而失败的企业都是因为缺乏竞争力？请你对这些年中国企业，特别是民营企业经营的成败做简要的分析。 子 旋：这个问题其实很复杂，我只能从企业本身的情况谈谈我的看法。先从企业经营与管理的关系谈起。有一个有趣的现象，美国人谈及企业时，喜欢讲管理，而日本人则喜欢讲经营。中国人则有时讲经营，有时讲管理，尽管讲的内容并没有很大的差异，但这一定程度上反映了两国企业活动的不同理念。经营与管理到底有没有区别呢？我认为区别这两个概念在分析企业问题时还是有用的。经营主要指企业业务的开展，即对外经营；管理主要指企业的内部管理。企业的活动，最概括地说，就是由经营和管理构成的。分析企业的成败可以从这两者的关系分析中进行。 企 业：这样区分虽然简单，但我似乎一下子明白了，企业企业要做的事情就是两件事：对外经营和内部管理。 子 旋：对。但关键的是这两者的关系。其实经营与管理的关系就是生产力与生产关系的关系。这里有一个哲学原则，即生产力决定生产关系，生产关系必须适应生产力发展的水平。我们的企业企业往往没有很好地处理这两者的关系。 企 业：请你具体谈谈。 子 旋：从企业一般的发展阶段看，企业企业一般经历四个阶段，即生业、商人、实业家和企业家，这实质上也是企业的发展阶段。在企业不同的发展阶段，相应的需要不同的体制去支持，即生业管理、营业管理、事业管理和经营管理。生业阶段需要生业管理，商人阶段需要营业管理，实业阶段需要事业管理，企业家阶段需要经营管理。若这两者不能很好协调，企业就难以持续经营。 企 业：听起来有点抽象，你能不能解释一下，比如说什么是生业？ 子 旋：生业是我借用日语的一个词，大体与我们的个体企业或小型家族企业含义相同。中国民营企业典型的发展过程是这样的：在改革开发之初，最初一批经商者出现了，他们首先采用个体户经营的方式，亲友成了经营的主要成员。在这种条件下，他们主要以亲情的方式进行管理，没有很明确的分工。经营的方式主要是零售。如开服装店。当业务量增长以及业务关系扩大后，很自然他们就开始了批发业务，这就进入了商人阶段。商人最大的特征是贸易，或产品批发。在商人阶段，最关键的是业务管理，即需要明确的业务流程以及人员的分工。同样，当掌握了业务关系后，一般的企业就开始投资生产自己的产品或经营自己的品牌，这样就进入了实业家阶段。在这个阶段，由于经营活动更复杂和范围更大了，企业的规模也更大了，就需要更完善的管理，即需要现代企业制度。制度管理是这一阶段的主要管理特征。随着企业的进一步发展，人才问题越来越成为困扰企业的最大问题，很多企业在这一阶段遇到了人才、企业文化等重大障碍，在企业的产品和服务在市场上依然有很大需求的状况下突然垮下来了，我称这种现象为空中分解。 企 业：为什么会出现空中分解这种现象呢？ 子 旋：这是由实业家向企业家过渡过程中，在中国出现的大量现象。企业家阶段，特别需要企业企业要有正确的经营思想和广阔的胸怀。企业家阶段与实业家阶段，企业的经营形式并无太大差异，所不同的就是企业企业的理念，以及由这种理念形成的经营结构和文化。在中国，很多企业只重经营而忽略管理，“有生意就有一切”是这种现象的典型表述，“企业是我的，我说什么就是什么”，这是民营企业老板常说的话。正式因为这些观念，导致了企业对管理的忽视。在业务兴旺时，最容易头脑发热，导致决策失误；业务需要扩展时，发现人才不足；业务艰难时，更加发现人才的缺乏。这时，企业才发现管理的重要性，但往往已经太迟了。 企 业：怎么会太迟了呢？ 子 旋：这就是经营与管理的不同之处。业务可以在比较短的时间内就提升，比如一个良好的市场策划方案、一场有效的市场推广或一个新产品的上市等，都可以在较短时间内提升业务。管理则不然，管理本身有着一定的滞后性。很多管理制度，从颁布开始到真正起有效作用，需要一个过程，甚至需要一个相当长的过程。比如中国的道路交通管理，交通管理条例和交通管理法实施那么长时间了，你看道路交通有很大的改善么？一个企业平时不重视人才，待危难时才想重视人才，这样能吸引人才、留住人才和有效地使用人才么？管理需要积累，“临阵磨枪”就来不及了。可惜很多企业没有看到这点。 企 业：哪你认为中国有成功企业么？ 子 旋：成功企业当然很多。但这里需要区分短暂成功和持续成功。但从是否赚钱的角度，我把改革开放以来所谓成功的企业分成八种类型。即机遇型、勤奋型、胆量型、关系型、经验型、知识型、泡沫型、管理型。 企 业：请你解释一下。 子 旋：属于机遇型的成功企业，主要靠机遇而非智能。在改革开放之初，中国社会沉积多年的需求一下子爆发出来，而供应却远远不能满足这种需求。这时，第一批下海经商的人很快和很容