美国通用电气公司的管理与分工原则.docVIP

班级：会计1203 学号：20121504559 姓名：李慧姗 所选企业：美国通用电气公司(又称GE) 企业介绍：美国通用电气公司是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。 企业管理经验与做法：这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。 组织设计原则 组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。这种矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。 组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性得要求首先考虑工作的特点和需求。在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令。根据上级的指令开始或结束，进行或调整，修正或废止自己的工作。如此便可做到每个人知道自己要做什么，该怎样做。权限清晰，保证整个组织统一指挥，事半功倍。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”。在设立“战略事业单位”这个举措上，我们看到通用电气公司充分运用了因事设职与因人设职相结合的原则，权责对等的原则，命令统一的原则 重新集权 在大讲授权管理的时代，通用电气组织调整考虑到重新集权化确实令人感到意外。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。集权至少可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速率。集中的权利制定出组织各单位必须执行的政策，可以使整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。 三组织结构形式 通用电气公司的组织结构形式