重庆广电集团_尹长征同志2011年述职述廉报告.docVIP

尹长征同志2011年述职述廉报告 (2012年2月29日) 2011年，我作为集团领导班子中的一名成员，尽心尽职尽责做好集团党委交办的各项工作，分管的各项工作都有新的进步和发展。同时，我自身的政治理论素养、专业水平和综合管理能力等也有一定增强和提高。在一年的工作中，能基本做到勤政和廉政，现将职责履行情况报告如下： 一、分管体制机制改革工作 2011年，按照集团（总台）党委的要求，我承担了集团（总台）的体制机制改革工作，使集团突破原体制机制的羁绊，推行了频率频道运营责任制，在加强对宣传管理、资产配置、重大事项决策、重要干部任免、节目终审和播出控制管控的前提下，对频率频道放权，实行总监负责制，制定了目标责任进行考核，绩效与个人收入挂钩，以此调动干部员工的积极性和创造性，组织管控模式得到优化。 （一）全面深入考察调研 从2010年底到2011年上半年，根据集团党委的决定，我协助集团（总台）主要领导分别带队赴上海、江苏、浙江、河南、江西等省市台考察取经，学到了很多好的经验和做法。通过全面的考察调研分析，提出集团存在三个方面的突出问题：一是核心竞争力不强，二是发展水平滞后，三是经济实力较弱。针对存在的问题，究其原因：一是频率频道运营机制缺乏活力。随着媒体市场竞争形势的不断变化和集团发展规模的逐渐扩大，现行的运行机制已凸显责任主体不明、激励机制欠缺、创新人才流失等诸多弊端，缺乏活力，已不能适应打造核心竞争力的要求。二是资源配置不合理。各频道在节目、技术、播出以及行政资源等方面的配置有不合理之处，一些市场份额较好、广告创收不错的频道在资源配置上未得到应有的扶持，事业体制内和实行公司化运营的频道资源配置不相同，市场竞争的内外环境未真正体现公平。三是考核激励不到位。各责任主体及各岗位的责、权、利未能较好匹配，绩效考核和目标管理还不科学，节目生产一线的积极性不高，主动性、创造性不强，干好干坏一个样、“大锅饭”照样吃的现象普遍存在，未能真正体现按劳分配、多劳多得和优劳优酬。人员队伍膨胀，能进能出的问题还没有得到很好地解决。四是机构设置不科学。一些职能部门和专业机构的职能界定还不清晰，有不少交叉重叠的地方，有管办不明的状况，在实际工作上容易出现推诿或者管理不到位等问题。还有各节目中心与频道的关系不顺，责权利不对应，频道主体不明，影响了频道的整体发展。 （二）积极谋划改革方案 集团在学习取经、调研剖析、查找问题的同时，也积极借鉴外脑出谋划策，聘请了熟悉广播电视运营管理的上海百研咨询公司，并成立了体制机制改革领导小组一道研究制定改革方案。改革领导小组和百研公司前期做了大量的调研工作，通过座谈、访谈和问卷调查、查阅资料等方式，了解掌握了大量情况和存在的问题，收集了很多合理化意见和建议。在此基础上，认真分析了集团当前面临的竞争环境及对策，提出了改革路径、改革内容和操作流程的总体方案。集团先后4次召开党委会、多次召开集团办公会、专题办公会审议方案、修改文本，反复研究和论证频率频道管理运营、经营创收、考核指标等关键性的问题，形成了新的《电视频道管理办法》、《电视频道运行机制》、《广播频率运营机制和管理办法》三个主体文本和一系列配套管理制度。 （三）稳步推行改革步伐 按照集团党委的决策要求，体制机制改革的指导思想是：按照责权配套、资源整合、运营高效、激励到位的总体原则，调整和完善广播各频率、电视各频道的组织架构、运行机制、日常管理、考核办法等，明确频率频道运营主体，有效解决责权利不匹配、运行体制不统一、广告经营和节目生产分离、频率频道效益和个人收益脱节、激励机制不科学、资源保障不到位等问题，构建既适应广播电视媒体运行发展规律，又符合集团改革发展战略目标的运营管理体系，全面提升广播、电视的市场竞争力。 为配合频道制改革方案的要求，做了以下四方面具体工作：一是深入频道调研结合实际拟定频道的机构设置和编制方案，明确了相应机构的职责，为员工平稳划转职责顺利移交打下较好基础，实现了频道制下机构和员工的顺利对接。二是为适应频率频道运行的需要，组织开展了电视频道、广播频率、广告部门领导干部竞争上岗，共有79人（102人次）参加47个岗位的角逐，空缺1个岗位，续聘35人，提任11人，现职落聘6人，改善了频率频道的干部结构，配强了频率频道的领导班子，为频率频道运营转型准备了条件。三是根据频道制改革方案，对频率频道薪酬总额的测算，分析历史数据设定了总监、副总监的基本年薪和绩效年薪，匹配了新的发放方式，根据员工部门的变化调整了薪酬，实现了新体制下员工薪酬的衔接和平稳过渡。四是及时修改员工招聘管理办法，梳理了员工分流、流动等暂行规定，结合频率频道运营主体的实际认真研究薪酬管理的系列制度和教育培训制度，减少管理环节，实行政策管理和流程监督，尽快实现新体制下制度管理的衔接。 二、分管人事工作