习题课(wf111008-3).ppt

目录 一、回顾复习 二、决策树分析 三、案例分析 二、决策树分析 风险型决策 概念内涵 也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 分析步骤 画决策树 计算每个状态点的期望值 修枝选定方案 例题： 某企业计划引入一种新产品，需要支付研制费等20万元。新产品获得利润多少主要取决于以下三种情况：一是其他企业是否引入类似产品，展开竞争；二是本企业采取推销活动的规模；三是竞争企业采取推销活动的规模。本企业面临着引入该产品与否的决策。如果不引入，只能获得原来设备残值收益50万元。如果引入，则有两种状态，即竞争企业可能引入，也可能不引入类似产品。据调查，竞争企业引入类似产品的概率为0.6，不引入的概率为0.4。如果竞争企业不引入，本企业可采取三种推销规模，其相应的获利结果是：大规模推销时，估计获利200万元；中规模推销时，估计获利160万元；小规模推销则获利120万元。如果竞争企业引入类似产品，本企业可能采取的推销对策及结果见表。试用决策树对其进行决策分析。 二、决策树分析 竞争企业推销规模 本企业推销策略 大规模 中规模 小规模 概率 利润 概率 利润 概率 利润 大规模 0.5 40 0.2 30 0.1 20 中规模 0.4 60 0.6 50 0.2 40 小规模 0.1 120 0.2 110 0.7 100 二、决策树分析 ① ② ③ ④ ⑤ 大0.5（状态枝） 中0.4 小0.1 40万 60万 120万 大0.2 中0.6 小0.2 30万 50万 110万 大0.1 中0.2 小0.7 20万 40万 100万 II1 中规模 （状态点） 大规模（方案枝） 小规模 II2 大规模 中规模 小规模 200万 160万 120万 （决策点） 竞争性企业引入0.6 竞争性企业不引入0.4 I 本企业引入 -20万元 不引入 50万 （状态点） （决策点） 二、决策树分析 ① ② ③ ④ ⑤ 大0.5 中0.4 小0.1 40万 60万 120万 大0.2 中0.6 小0.2 30万 50万 110万 大0.1 中0.2 小0.7 20万 40万 100万 II1 中规模 58 80 56 大规模 小规模 II2 大规模 中规模 小规模 200万 160万 120万 80 200 竞争性企业引入0.6 竞争性企业不引入0.4 128 I 本企业引入 -20万元 不引入 50 50万 二、决策树分析 目录 一、回顾复习 二、决策树分析 三、案例分析 三、案例分析 案例分析一般过程 识别案例与所学知识的联系 找关键问题 确定需应用的基本理论 分析依据 察觉和判断暗含的关键问题 选择采用的方法 系统法 行为法 决策法 案例分析一般过程 识别案例与所学知识的联系 找关键问题 确定需应用的基本理论 分析依据 察觉和判断暗含的关键问题 选择采用的方法 系统法 行为法 决策法 三、案例分析 三、案例分析 案例分析技巧 要有个人见解 文字表达开门见山 提出的建议要有针对性 重视方案实施的步骤和可操作性 说明假设和虚拟的条件 题型示例 蓝天公司裁员的前前后后 2007年底，蓝天公司的业务开展得不是很顺利。为了降低成本及集中公司的主要竞争力，公司打算进行大规模的改革，以便在新的一年能够实现盈利。公司机构调整的战略之一就是打算精简各个城市分公司的人员，使其达到最小的编制。为了保证此次裁员工作的顺利进行，公司的领导们做了周密的安排部署。 首先，公司领导准备用3个月的时间来完成这次裁员。公司在高层决定这个举措之后就在其内部网上发布了“公告”。接下来，公司各个分公司的经理及行政主管经常以通报总公司工作进展情况的方式来传递信息。在此期间公司的总经理分别发布了机构改革及裁员的消息。所以，员工可以从公司内部网站上获得很多有关公司最新发展的情况，包括公司高层的最新决定。在此期间，公司的员工已经能够对公司的下一步行动有大概的认识。当裁员的消息日趋明朗时，公司开通BBS的网上论坛，鼓励员工及时反馈自己的想法，可以以具名或匿名的方式不经审查地在论坛上发表自己的意见。在论坛开通的半个月之后，也就是正式实施裁员的一个月前，由总公司的人事部门统一对与员工提出的问题一一答复，以文字的形式在论坛上发表。 在最初的“公告”发布的将近三个月之后，各分公司的经理组织下属的主管开会，商定具体的裁员名单。再由部门经理单独约见公司的每一个员工，通知每个人的去留及公司下一步的具体发展。同时，由总公司的人事部成立再就业中心，为员工提供心理辅导及再就业技能培训服务，并派出专人负责联系人才公司询问外面市场的招聘信