战略HR开发与管理.pptVIP

战略人力资源开发与管理 问题 的提出（官话） 1、组织人力资源管理如何支撑组织的可持续发 展，它与组织的持续竞争优势是什么关系？ 2、为什么要基于战略来思考组织的人力资源管理 问题？ 3、如何基于战略对人力资源进行 系统整合和管理？ 彼得·德鲁克： “管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败。是人在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。 I、人力资源管理与可持续发展 II、人力资源管理与持续竞争优势 人力资源管理与持续竞争优势（续） 人力资源战略的难以模仿性： 一 竞争者很少能深入接触某个组织的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿; 二 即使组织的人力资源战略清晰可见也难以模仿： 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统； 2、人力资源战略必须与该组织员工状况相吻合。 討論（白话） 很多企業的人力資源管理部門得不到應有的重視，無法獲得其應有的地位，原因都有哪些？ HR部门和人员如何做才不会被老板骂为米虫？ 人力資源管理的日常工作與組織的戰略關聯度不大。 注意力在操作層面上，卻對為什麽要做、誰做以及什麽人適合做卻很少考慮。 因為缺乏統一的規劃，人力資源部門花很多時閒做高層認爲價值不大的事情 對組織業務了解不夠，知識技能單一 缺乏強有力的執行 HR不被当作米虫的解决办法 从成本中心的角色转化为利润中心 主动出击，了解客户需求 一个人在别人遇到问题时被想到，就是他的价值的体现。 主动出击：走出去看一下自己的内部客户需要什么，他们每天都在干什么，自己在哪些方面可以给他们支持等。 案例：某公司在做一个产品的销售的时候，量总是上不去，而且人员的流动量非常大。流动最快的是上午报到下午就辞职啦，因为被工作的压力吓跑了。这时，HR部门介入了，成立专案…… 针对需求设计HRMS（续前案例） 重新设计培训课程：增强与客户的沟通技巧和对产品的介绍，突出产品的优势培训。 与销售部门一起设计新的销售目标 针对新的目标重新设计薪酬福利系统 队伍稳定了，量逐渐上升。这就是HR部门价值的体现。老板和其他部门就会慢慢记住：HR介入商业运作，提高了商业运作的效率（就像IE服务团支援群创一样，人资总处什么时候被要求去事业群支援的时候，米虫的帽子也就是说没有了）。 发挥影响力、专业的手段，为企业创造无形的利润或价值 一个吸引员工、使员工愿意在企业服务的企业文化 激发员工最大限度地发挥出自己的潜能，为企业创造价值 好的薪酬体系：发现、选择企业中关键的职位------如何将有限的资源很有效地用在这些人身上。 改变组织中人的观念 HR部门要做HRM理念的传播者，利用各种各样有效的培训方式、经常性的沟通来传播这些观念。 成为直线部门主管的倾听者 一个好的倾听者，不是被动地听，而是主动挖掘直线部门主管话里的信息。 对于做人力资源计划很有帮助 了解这些主管的特点、风格。招聘的时候可以帮助把握应聘者的风格，判断应聘者是否可以和他的老板相匹配，是否可以和周围的团队合得来，是否可以和公司的文化相匹配。 一．战略人力资源管理内涵 “有规划的人力资源使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是组织的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成组织战略的贯彻和执行工作”。 组织的人力资源管理政策和实践与组织的战略、技术和经营环境相互结合。 组织战略导向型的人力资源管理—不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。 （续一） 双向的结合 －－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。 －－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。 （续二） 人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一） （续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二） 人事管理与人力资源管理的区别 惠普公司的人力资源使命与目的 促进、衡量和提高管理、协作的质量； 帮助组织战略的达成，有利于促进与公司基本价值观相一致的变革 加快在公司内个人和组织的学习速度 与人有关的流程 使命：对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的对象。它伴随着组织远景及价值观说明。 目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。 外部分析:是与人联系在一起的，组织不仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。 与人有关的机会与威