企业e-learning实施“七宗罪”.docVIP

企业e-learning实施“七宗罪” ??　?? E-Learning市场土壤贫瘠、销售竭泽而渔、平台曲高和寡、课程乏人喝彩、应用乏善可陈、执行运作不力、理念创新滞后，被认为是中国企业现阶段推进e-learning实施的“七宗罪”。而优秀的培训理念、管理平台、网络课程被我们认为是网络培训成功的三大法宝。 ?　?? e-learning被引进中国已有近8年的历史，然而在实践中，却鲜见成功案例。更有甚者，上千万的投资被闲置起来。e-learning项目成了大企业里大而无当的摆设、小企业买不起的奢侈品。 ? 　? 在一些企业中，IT部门和培训部门往往跟随学习管理平台（LMS）供应商的思路，去理解e-learning：随时随地随意的学习方式、单门课程学习成本 的下降（包括培训成本和人员离岗培训时所包含的机会成本）、便于考核、便于统计……然后就开始部署整个集团公司e-learning的软硬件投入。 ?　?? 诚然，e-learning的确有上述优点，殊不知，在整个团队未做好准备的情况下——包括学习习惯、学习方式，以及培训理念转变的准备，就推进e- learning项目往往难于成功。因为，要把学员多年面授学习的习惯改为基于网络的自主学习习惯，绝非一蹴而就。 ?? 　 e-learning作为培训的一种方法，并不一定要大而全，而在于是否有针对性。 ? 　? 适合自己的才是最优秀的 ?? 　 中国电信是目前国内推进e-learning项目实施比较优秀的企业。集团公司在建立e-learning平台之初，就建立起了循序渐进的发展思路，通过 层层宣导、层层考核，采取引导和考核的双重手段，把信息传递给数十万的电信员工，并让员工逐步认识到了e-learning的作用。e-learning 项目的推广成功还得益于中国电信在培训体系上的完善。在推进e-learning项目之前，集团已经架构起了以集团公司培训中心、各省公司人力资源部、各省市培训中心为 主线的三级培训体系。集团下属的多家省市子公司也建立起了基于岗位胜任力的培训体系。集团公司主抓企业中高层管理人员和高级技术人才的培训，对中、基层员 工的培训就着眼于e-learning项目的实施。各省市公司结合本地实际需要，将e-learning项目与面授培训相结合。正是由于e- learning项目的建设，点面结合，条块结合，培训系统支撑起了整个中国电信的企业战略转型。 　　《哈佛商业评论》杂志是国际知名管理期刊，其中文版在国内发行了多年。由于是一家出版社，所以团队的整体人数不多，客户服务团队才4到5人。该 杂志的领导层发现，其客户服务人员团队由于缺乏经验，在商务礼仪、沟通技巧、客户知识、时间管理能力、电话营销技巧等方面都与岗位要求有差距。在实际工作 中又无法将岗位上的人员抽调出来培训，即便抽调出来，单独有针对性的培训也成本不菲。经过反复考虑、比较，公司领导最终选择一家ASP（互联网应用服务提 供商）提供的e-learning课程。在培训过程中采取了自主学习和主管辅导、提交作业、头脑风暴等方法相结合的方式。短短半年后，领导欣喜地发现，这 支小团队的工作能力迅速提高，不仅能够主动思考问题，而且可以自主解决问题了。 　　通过以上两个案例，我们可以看到不论是大企业还是小团队，要想实施好e-learning都是可能的。从他们的案例中，我们可以总结出这样一些成功经验： 　　 一、领导重视、针对性强。无论是中国电信还是《哈佛商评论》杂志，在实施e-learning项目时都得到了领导的重视。前者通过层层考核、落实到人的方法；后者通过主管参与、辅导交流的方法。两家都使员工认识到e-learning的重要性，并在行动中认真地贯彻落实。 ?? 　 二、体系支持、结果导向。作为大型国企，中国电信有较完善的企业培训体系，并逐级都有团队落实培训项目；《哈佛商评论》杂志则在小培训项目中关注结果导向。正是得益于有良好的培训体系支持和对培训的良好认知，e-learning项目取得了良好的结果。 ? 　? 三、目标明确、执行有力。中国电信关注企业的转型，《哈佛商评论》杂志关注小团队的成长。故此，其培训都结合企业自身实际的能力，配置培训人员、制订具体工作安排。在项目推进时，一种通过考核、另一种通过辅导。正由于目标明确、执行有力，e-learning应用使培训工作表现更为出色。 ?　?? 四、循序渐进、量体裁衣。中国电信和《哈佛商评论》杂志都没有采取激进的做法，而是采用了适合自己企业能力的e-learning解决方案，循序渐进、量体裁衣，用逐步投入资金的方法，用时间换成长空间的方法，让员工逐步适应自主学习方式，使e-learning项目实施时投入小、产出大。 ? 　? e-learning实施中的“七宗罪”　? 　? 对照标杆企业的做法，