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2005年运营工作总结暨2006工作规划 运营中心 主要内容 2005年工作总结(目标达成\工作总结) 2006年核心关键词 2006年整体工作目标 2006年三架马车 运营中心2006年工作思路 格局:市场攻略规划 2005年关键数据指标 分公司年度目标达成状况 突破发展年的 核心基因与不足 改进之一： 一年下来，没有一个在公司得到持续执行的体系？ 究竟是以谁为中心？－－以总部为中心； 　建立规范化与制度为核心的管理准则； 改进之二：平台竞争力 业绩推动很大必攻于管理层的市场嗅觉、管理能力、工作态度？平台的影响力很微弱。 改进之三：专业化＼学习性组织； 专业化: 只是单纯卖域名? 客户数量很少? 除了卖域名，我们还有能力卖什么？ 公司变大了,但学习性\专业性并未提升? 新的一年我们还能靠造势去推动业务吗？ 我们有多少员工会设置后台＼系统的学习过后台？ 我们讲移动营销＼讲战略重要性，我们有没有真正去研究＼讨论＼整理去做一个行业的解决方案？去细读反思过一篇文章报道＼文章等？ 改进之四：职业化 我们的工作很累吗？我们的人员流失率？我们的业绩稳定吗？ 是心累，还是没有方向； 我们的精神世界是如何看待当前的工作的？ 我们是否把公司当家，我们是不是在公司哭了很多次，发了很多次脾气？ 　　　　　　　　职业化的心态与人生规划； 　　　　　　　　认清方向才不会有心灵上的迷途； 公司核心战略 经营目标: 2008年上市,成为属于所有汇海人的公众企业 市场定位: 移动信息化领域实现客户梦想 规模定位: 全国型的公司而非区域型公司 社会价值的核心: 服务型公司而非销售型的公司 2006年整体工作目标 各分公司年度业绩目标 2006年拉动公司业绩的“三架马车” 2006年公司业绩推动的三架马车 我们在什么层面 看待市场竞争? 有效执行的法宝 运营中心2006年工作重心 我们有多少经理人?还有多少经理人?！ 2006年商务人才培养机制 商务管理层-----管理格局、规划能力、执行能力、储干培养作为商务经理评价、晋升的重要指标； 做实队伍-----数量、专业性； 储干培养-----为公司平台拓展而服务； 内部讲师-----完善公司培训队伍，促进销售变革。 * * 挡不住的成长 156.9% 深圳:1134家 广州:720家 佛山:56家 中山: 150家 东莞:294家 共: 2354家 1500家 500家 客户增长 175% 21个 12个 5个 商务部数 193.3% 29人 15人 8人 商务管理层人数 147万 15万 68人 2家 2004年 183.9% 239人 130人 员工数量 1568.25万 1500万 总体业绩 94.8% 142.2万 150万 利润 200% 6家 ３家 分公司数量 达成率 实际 目标 4.5个月 1.50% 1.72万 74.13% 111.2万 150万 中山 9.07% (平均) 13.52% 13.91% 12.07% 利润率 142.2万 11.1 万 54.8 万 -8.9,5万 91.3万 利润 1568.25万 82.35万 394.1万 223.8万 755.8万 实际 1.5个月 103% 80万 佛山 9.5个月 98.52% 400万 广州 1830万 合计 全年 55.95% 400万 东莞 全年 94.48% 800万 深圳 工作时间 达成率 目标 得　反思机制　失 快速反应 持续改进 建立总部机制, 全面进行规范化管理运营 管理缺乏一致性和规范化,企业规模化优势得不到充分体现 统一思想,大胆创新 三项检查\管理三字经 持续改进,突破变革 运营管理初步尝试 科学化管理思想汇海特色理论 建立知识管理体系，做到档案化； 有战略，战略分解不清晰，缺少系统规划及深度解决方案，知识管理细节不足； 战略导航定位明确 经营战略 绩效取决于人的复制与快速转化能力; 同样环境下部门业绩差异很大,完全是”因人而异”,公司平台复制能力很有限; 反应决定业绩,沟通相对不畅 竞合关系: 部门间竞争多于合作,不利于平台综合实力的提升 大胆启用新人, 找方向抓亮点 会议营销成主体 市场复制\组织战斗力 分公司\部门间相对竞争的引导; 市场营销 形成有效例报＼反馈＼策略机制、高层会晤、 各占山头,无统一; 业绩均有突破,利润\效率太低; 高层会晤\管理层培训 商务管理 深化职业化教育 企业发展战略与员工职业化相统一 销售技能很强,心智很弱\不够成熟 败金主义严重 执行 战斗文化 狼性文化 执行文化的塑造 企业文化为核心 解决思路 不足 核心基因 满足公司扩张与上市的目标， 增强企业平台的吸纳能力，内牵外引，做