哇哈哈与达能之争.pptVIP

无形的作用------ 哇哈哈与达能之争 会计1161 姚香 王宝娇 王玲莉 哇哈哈与达能之争过程 解决的思路　　 建议的措施 纷争背后的启示 1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。 　　 哇哈哈与达能之争过程 让宗庆后没想到的是，合同中一项看似不经意的条款，却让娃哈哈在日后陷入被动。双方在合同上签署有这样一条：“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”宗庆后说。因此这10年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。 　　 2007年4月，达能提出以40亿元收购娃哈哈旗下非合资公司的51%股权，娃哈哈则以“捍卫中国民族品牌”为由进行抵制，一场旷日持久的达能娃哈哈之争就此展开。  哇哈哈与达能是一个合同的纷争，是一个商标归属的争论。实质在于利益归属，在于利益的流向发生了偏离。 作为娃哈哈的创始人和实际管理者，宗庆后大打民族牌。他声称达能收购乐百氏之后更换原高管、乐百氏业绩每况愈下的事实是“吞并民族品牌”、“用心险恶”的铁证。 与此对应，达能宣称要走法律途径。2007年5月开始，达能在斯德哥尔摩仲裁院、美国加利福尼亚州最高法院等地不仅诉讼娃哈哈非合资公司，更把宗庆后一家三口告了个遍。2007年 6月7日，宗庆后请辞合资公司董事长职务，声称“腾出精力和时间来应对贵公司(达能集团)提起的法律诉讼”。 宗庆后控制下的娃哈哈开始对商标纠纷提起申请，沈阳、吉林、宜昌等地法院也先后接到娃哈哈针对达能法籍高管同时担任多家竞争企业董事和高层管理者的系列诉讼。  娃哈哈在国内的诉讼中屡获胜利。而达能的海外诉讼尚未有结果，14个月来，宣称坚持法律手段的达能明显处于下风，这似乎成为此后诸多幕后攻击的充分理由。 纵观目前食品行业白热化的市场竞争格局，我们不难看出，达能作为国际上著名的食品饮料企业，在中国凭借其资本优势已占据了行业的重要位置，即通过所谓的“打不赢就买”的战略方针，来逐渐扩大在中国市场占有率和影响力，赢得高额利润。 解决的思路　　　　如何顺利的解决问题，以最小的成本获取最大胜利，我觉得娃哈哈当前应当客观理性地分析问题，承认契约的存在，寻找双方的共识，积极寻求和平的方式来解决问题。譬如：非合资公司可以尝试向合资公司购买商标使用权，通过支付品牌使用费等方式化解矛盾，或者可以尝试购买合资公司的股份，争取话语权，将自己的行为合法化，实现双赢。 建议的措施　　为了更好的解决问题，民族企业必须重视无形力量的作用，可采取如下措施： 一、娃哈哈应积极与政府有关当局进行沟通，寻求政府、法律方面强有力的支持和保护。聘请资深法律、会计人员，咨询相关应对措施，减少自己在法理上的劣势。 二、要充分利用社会舆论，打好民族牌，增强自己在情理上的优势，获取舆论的支持，以期让达能让步，和平解决问题。  三、要做好娃哈哈内部员工包括经销商的思想工作，上下齐心解决问题，避免达能从中钻空子。 四、在做好以上措施的同时，积极与达能寻求对双方均有利的解决办法，因为我们知道，达能想要的是分红权，而非管理权和经营权，况且，即使达能最后获胜了，也不一定能像现在一样获得娃哈哈高额的资金回报。所以，和平解决争端应是双方共同利益趋使的结果。 纷争背后的启示　　全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是任何有形资产所不能比拟的。但最近几年来，频繁的外资收购案引起了业界的广泛关注，对于食品企业理应采取措施防范于未然。我国民族企业应该注意以下几点： 一是我国企业的投资者应该重视无形资产特别是无形资产中的知识产权，更重要的是在合资合作中占控股或者是大股东的地位，更不能为了眼前的利益而对合同的条款不进行认真的分析，导致在发展的过程中产生权益纠纷而牺牲了长远利益，更不能为了吸引外资而放弃自己的品牌。　　 　 二是民族企业