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钢铁集团组织管控模式探寻 钢铁工业是国民经济的基础产业，在推进我国工业化、城市化和现代化的进程中发挥着举足轻重的作用。加入WTO以来，中国钢铁工业无论是在总体规模、发展水平、还是在品种质量和综合能力方面均取得了世人瞩目的成就。“十一五”期间的数据统计：2010年中国粗钢产量已达7亿吨，钢铁工业实现总产值7万亿元，占全国工业总产值10%；占当年GDP总额近20%。同时，在快速发展过程中也出现了一些影响钢铁工业健康发展的深层次问题，管控模式便是主要问题之一。在工信部发布的《钢铁工业“十二五”发展规划》中明确指出未来中国钢铁企业，尤其是大型钢铁集团需要进一步深化改革，完成企业转型，建立科学的公司治理结构，为我国工业建设和发展积累宝贵的经验。 本着“做大做强”的原则，中国钢铁行业在规模和产能发面迅速提升，很多企业通过兼并重组迅速扩张，组建钢铁集团。但是相当数量的企业仍然采用粗放式的发展模式，多个企业名义上的联合统一，并不能换来整体实力的增强。多数钢铁集团需要确立行之有效地组织管控模式来整合资源，提高效率。针对以上问题，笔者选择了宝钢集团为研究标杆，以探讨符合中国国情的钢铁集团组织管控模式。 宝钢集团简介 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。自成立以来保持着强劲的增长势头，2011年宝钢集团粗钢产量排名世界第三位，在世界500强企业排名中，名列212名；已经成为中国规模最大、现代化程度最高的钢铁集团。宝钢取得的成绩很大程度上得益于组织管控模式的有效应，对我国钢铁集团组织管控模的研究具有极高的参照价值。 集团成立初始阶段多采用操作型组织管控模式 集团发展的三个重要阶段为联合阶段、整合阶段、资本运营阶段。联合阶段是集团的初创阶段，刚刚完成兼并重组，多家企业在形式上统一成一个集团，但是其各自的管理风格、人员素质、生产能力、资源掌控等诸多方面参差不齐，协调统一难度较大。因此多采用操作型组织管控模式：集团总部（母公司）通过高度集权，统一管理集团所有事物，其余下属单位在总部的领导下统一协调成长。 操作型组织管控的核心问题是要明确总部和下属单位的角色和相应的权限划分。总部的定位为集权管理机构，拥有财务、生产、品质、人力资源、营销/销售、研发等权利，通过设立职能管理部门对下属单位日常经营运作进行管理和考核；而各下属单位只是执行机构，接受集团总部的直接领导。此种管控模式有利于形成自上而下的一体化经营管理，有利于统一政令和高度协同。宝钢集团在合并之初拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家，针对旗下子公司的特点，确定了“集中管理、统一经营、一贯负责、管理权力集中在公司”的原则。在集团层面设立多个职能部室，做到权责清晰，机构不重复、业务不重合，有效地承担起了各项专业管理职能。各下属单位职能单一，唯一职责就是搞好生产并负责与生产相关的人员队伍建设和生产工艺的使用。在整个管理体系中，确定了财务管理的中心地位，全面预算控制现金流量、货币资金集中管理，严格实行“现金收支两条线”的原则。公司的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。同时，严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度，分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况、使有限的资金形成一个合力。通过操作型的集中管控，宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋势等方面取得重大进展，初步形成实业、金融1996年底，集团公司和子公司的营业收入为484亿元，实现利润总额36亿元，资本利润率达到8.69%。 从操作型组织管控向战略型组织管控过渡 整合阶段是集团在初具规模之后，对旗下的业务进行重新梳理，资源重新调配的阶段。此阶段的核心任务是通过集团对各项业务的识别，完成资源和权利的重新分配。对集团业务的划分首先是区分不同的业务在集团整体发展规划中所处的战略地位：一般分为战略核心业务和辅助型业务（不相关业务在此阶段多数淘汰或出售）。战略核心业务是集团管控的重点，也是资源集中调配的对象。在业务自身的发展过程中完成由操作型组织管控向战略型组织管控的过渡——这里所说的战略型组织管控是由集团总部规划整体目标，负责战略决策；具体业务采用分权式的经营管理模式。针对核心业务的特点，划分管理权限，决定管理的幅度和深度，同时对各下属单位合理授权，监督执行结果。随着核心业务的不断发展和成熟，授权的范围会不断加大，总部集团最终只是制定未来战略规划和协调资源调配，真正的管理权限重心下移，总部只保留必要的职能部室，下属单位逐渐形成完整的管理体系和组织架构。对于辅助型业务，采用间接管理，充分授权的方式。下级单位拥有较大的自主权，在总部的统一战略指引下，自主经营，定期总结业务进