供应链管理—FreeMarkets采购及外包.pptVIP

讲课大纲 1) FreeMarkets在线 2) B2B战略 3) B2B的缺陷 4) 外包 FreeMarkets在线 FreeMarkets是一个在线市场生产商，将产业购买者与潜在供应商通过电子出价系统联系起来 这种与供应商互动的结果是为购买者节省了15%的采购成本 公司成立于1995年，1998年接近盈亏平衡 预计将获得600万美元的代理服务费，作为安排价格2亿美元工业零部件采购的收入 向B2B商业转移 B2B 市场巨大 高度分散 大部分产品类别都是高度分散的，有无数的供应商，提供不同水平的产品、服务和价格选择 购买者在实际购买过程中会产生巨额成本 购买者必须投资于内部资源以管理收集、分析和利用所有市场信息 除了支付采购价格外，公司还要支付额外的10%的采购成本 从供应商的角度看，雇用厂商销售代表的成本高昂 这些任务在花费采购成本的4%至7% FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值 咨询 / 采购外包 将规格、图纸、批量、文件和报价请求放在一起 识别潜在的节约机会 识别并确认供应商资格 培训购买都者 引导竞价活动 (CBE) 提供出价后的分析与支持 FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值 咨询 / 采购外包 配送中间商 传统B2B 商业交易 以网络为基础的B2B商业交易 FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值 咨询 / 采购外包 配送中间商 网络专家 / 软件提供者 购买者的障碍是什么？ 排除了供应商和其销售代表之间已经建立的关系 排除生产商的销售代表可能带来不便 对供应商的价值是什么？ 对供应商的价值较低 佣金从7%降低到2.5% 表7.5说明了佣金的减少为174M(4.5%)=800万美元 表7.5还显示供应商的收入减少了3500万美元 供应商可以从低销售、营销、配送成本以及更好地利用生产能力中获利 哪个供应商从这种模式中获利？ 当排除市场竞争后，低成本、低质量的供应商将获利 FreeMarkets模型将对大量更有效率的供应商有利 它还会为一大群小规模供应商提供机会，尤其是国外的企业 收入模式 收取服务费和销售佣金 FreeMarkets公司向购买者按其服务的市场创造团队的规模每月收取服务费 胜出的供应商支付销售佣金，这一费用在供应商发运产品时分期支付 收入模式的问题 购买方： FreeMarkets公司在一个项目上进行了重大投资 咨询收入与创造的价值相独立 没有导致另一次对客户采购的认真研究 咨询的毛利率约为22% Doesn’t scale well 供给方： FreeMarkets不代表供给方 FreeMarkets的成功在于它们有能力识别出了许多潜在供应商 供应商向公司支付佣金，减少了自己的利润 垂直集中和水平集中？Vertical vs Horizontal Focus? 垂直： 优势：FreeMarkets能利用其深厚的供应产业的知识 劣势：难以扩大规模 水平： 优势：可以与同一个买方产生多个合同 劣势： FreeMarkets没有形成交易的专门知识 技术许可 购买者能够独立使用这种技术吗？ 如果不能，这会带来什么损害？ 如果能，收益从何而来？ 如何应对这些问题？ 在1998年底… FreeMarkets正在进行水平市场扩张 2000年，公司开始许可使用其软件 公司于1999年12月上市 今天的FreeMarkets 2001年第一季度 总收入3300万美元 净亏损4370万美元 2001年第4季度 总收入4480万美元 净亏损280万美元 E-Marketplaces：最初的（1995年至1999年）的商业模式 E-marketplaces的概念是采购产品的一种新方法。 E-marketplaces能够： 扩展每个人的市场区域 为购买者产生更低的价格 为购买者和供应商削减运营成本 采购过程自动化能够使每订单的处理成本由150美元降低到5美元 集中于游动性 交易费用由供应商支付 扮演虚拟配送商的角色 商业模式存在的问题 销售者拒绝向那些主要目的是降低采购价格的公司支付费用 购买者拒绝支付费用 收入模式需要灵活一些 有时向不该收费的一方收费 低进入壁垒使得参与者大量涌入，市场被分散 仅仅在化学品市场就有约30个e-markets 商业模式的进一步评估 交易费用（通常由销售者支付） 有时向不该收费的一方收费 购买者和供应商拒绝支付 订购费用（通常由购买者支付） 由订购量决定 软件许可使用 市场类型的进化 增值的独立e-markets 它们正在将其服务扩展到库存管理和金融服务(Zoho)，以及供应链规划 (Covisint, e2open, Converge, TheSupply) Instill公司 I集中于食品服务产业，提供将饭店、配送商和生产商