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中欧商业评论 群落型组织兴起与实践 群落型组织”介于科层型组织与纯平台型组织之间，既能发挥平台的支撑力量，又保持了各个群落的创业精神，是时下组织变革的一个新动向。 文/朱小斌 领教工坊联合创始人 先从两个概念说起：一是已经存在了一两百年的“科层型组织”；一是时下相当流行的“平台型组织”。这是目前最为常见的两种组织形式，但都面临困境。 科层型组织经历了直线职能制、事业部制、矩阵制等经典结构的演化，一直试图解决“集权与分权”、“效率与创新”这两组矛盾。不幸的是，绝大多数组织撞破了南墙，仍然无法找到很好的解决之道。 企业大了，总归要“分”，或者纵向分（按级别分），或者横向分（按部门分），也就是所谓的“条块分割”。但横向部门分得有多细，部门之间的协调量就有多大；纵向级别分得有多细，代理问题就有多严重。诺基亚、柯达、摩托罗拉等很多优秀公司都曾尝试通过组建跨部门团队、组织扁平化等举措破解该难题，但最终仍难逃一劫。 面对困境，善于调整应变的中国企业家最近又开始追捧一个概念：平台型组织。淘宝网、滴滴打车等属于典型的平台型组织，连接的是供需双方的需求，但此类平台多遵循“数一数二”原则，排名第三的都很难活下来，对绝大多数企业来说其实没有模仿价值。 破解组织之痛的突破口 要破解上述组织之痛，需要理论上的突破和实践上的组织创新。笔者这两年有幸观察到了几家勇于开展组织创新实践的企业：由7天酒店发展而来的铂涛集团、建筑设计公司悉地国际、服装电商韩都衣舍、商业连锁集团美特好（编者注：近日我们微信将陆续推送铂涛集团和韩都衣舍的详细案例，敬请关注）。 研究它们的实践让我们看到一种新型的组织形式正在兴起：企业内部按照功能分成几个群落，每个功能群落里有若干团队或者小组；企业通过关键业务流程把这些群落中的团队（小组）串联起来，协同合作、竞争制衡，达到“集权与分权”、“创新与效率”的动态平衡，最终实现公司的整体战略。我们姑且将之称为“群落型组织”。 构建群落型组织的基础就是对企业的组织结构进行重组，划分出不同的功能群落，组建出不同功能的团队（小组）。从大的分类来看，功能群落包括两大类：一类是由项目团队组成的“经营群落”；一类是由资源小组组成的“支撑群落”。 项目团队：企业的发动机 经营群落中的项目团队是企业的发动机，是企业家精神的代表。德鲁克曾说，企业的基本功能就是营销与创新，这正是项目团队的两大属性。在实践中，项目团队可以是企业控股或者参股的子企业或创业团队，也可以是在明确分配规则之下运作的公司内部团队。 无论是哪种类型，项目团队必须承担营销和创新两大功能，这两大功能均直接围绕消费者开展。营销包括理解消费者、创造消费者、制定价格等一系列行为；创新则是根据对消费者的深度理解，设计新模式、新产品、新服务的一系列行为。 其实，很多处于创业初期的团队基本上都是围绕营销、创新这两个功能，其他的功能则是在后来才发展出来的。苹果、小米、耐克等许多优秀公司的组织重点也是围绕这两个功能，生产、物流、零售等其他环节都可以外包出去。互联网的兴起带来了消费者至上的时代，谁能与消费者沟通得更好，谁就能走得更远。大公司的弊病往往就是决策者与消费者越来越远，无法根据消费行为的变化作出快速反应。 正如铂涛集团董事长郑南雁所说，创业早期的7天酒店拥有很大的组织活力，但最近几年活力渐渐消失，甚至变得有些官僚和封闭。为此，铂涛开展平台化变革，原本强大的财务、法务和各种风险管控部门、效率提高部门的话语权被尽量压低，变为支持部门；平台上直接面对消费者的品牌创业团队享有决定权。 把企业中负责营销和创新的人分离出来，组建项目团队，要求整个公司的运营都必须围绕项目团队的目标实现，这只是形式上的第一步。真正赋予项目团队自主决策权，让全公司转变观念全力支持项目团队是更重要的工作。 要实现这一目标，必须打破原有的权力体系。一是去中心化；二是去掉约束性太强的规则；三是要赋予创业团队足够的自我决定权。这一过程中必然存在诸多冲突，尤其是原有团队的理念转变是一大难题，组织领导者必须为此做好充分的准备和应对。 资源小组：平台支撑力量 支撑群落中的资源小组起到的是平台支撑作用。很多创业团队营销和创新的意识与能力很强，却成长不起来，一个重要原因就是缺乏资源的集约与协同能力。大公司天然拥有这方面的优势，拥有成熟的客户资源、IT系统、财务、人事、法务、供应链等基础。 但在传统组织结构之下，提供资源支持的都属于职能部门，一环紧扣一环，且致力于服务公司高层自上而下布置的目标。公司越大，这个链条的紧密度就越高，往往在降低风险的同时，也阻碍了创新。打破原有组织惯性，构建真正的资源小组和支撑平台，可能比建立项目团队难度更大。 在支撑群落之内，不同的公司可以根据自身情况进一步细分，比如划分为专业小组、支持小组、监督小组等。 专业小组 专业小组的