风险预控现场会材料(1月6日).docVIP

纵横结合控风险 多措并举保安全 强力推进风险预控及“双基”管理体系建设 洛阳义安矿业有限公司 （2014年1月6日） 洛阳义安矿业有限公司作为2013年集团公司确定的安全风险预控管理体系和“双基”管理建设试点单位之一。自体系建设和“双基”管理推行以来，我们按照“先行先试”和“边推进边完善”的工作思路，采取现行管理与“双基”管理相融合，体系建设与“三述三化一确认”相结合的模式，通过加强领导，强化培训，落实责任，严格奖惩等措施，有力地保证了安全风险预控管理体系建设和“双基”管理的顺利推进，做到了体系建设和“双基”管理两促进两不误。 一、坚持以“双基”建设为抓手，推动安全管理责任落实 2013年9月12日河南能化集团成立之日起，我们便把推行“双基”管理提升到重要议事日程。去年10月26日公司一行14人赴永煤城郊矿进行实地学习“双基”管理经验,由此拉开了“双基”建设大幕。 近三个月来，公司各级领导干部职工认真学习吸收河南能化集团及义煤公司“双基”考核评分标准和考核办法精神，并结合公司实际，科学制定了公司“双基”建设实施方案， “双基”建设工作标准及考核评分办法，形成了董事长、总经理考核副总经理，副总经理考核分管科室，机关科室考核基层区队的纵向考核机制。去年11、12月份，我们已对公司各单位“双基”建设情况进行了初步考核，通过考核，暴露出我们距“双基”管理还有一定差距，多数单位还不能达标。今年元月份，我们将严格按照河南能化和义煤公司新的“双基”考核办法要求，尽快补充改进完善相关管理制度，元月底将正式开始考核运行，奖罚兑现。 二、坚持以安全风险预控管理体系建设为手段，强化安全管理超前预控 （一）高度重视，加强领导，夯实体系“播种”的思想基础 安全风险预控管理体系作为一套全新的安全管理方法，推行过程犹如“破茧成蝶”。体系推行之初，由于大部分干部职工对体系缺乏了解，他们不明白为什么要推行这套体系，推行这套体系到底能起什么作用，该从何处入手。一段时间内，干部职工对推行安全风险预控管理体系充满了畏难、怀疑、抵触等情绪，说什么的都有，有的认为搞体系建设多此一举，纯属“形象工程”，有的感觉体系建设“找不到北、摸不着边”，一时间众说纷纭，莫衷一是，怎么办？我们意识到，推行这一全新的管理模式，必须在观念上做文章，在认知上下功夫，在学习中求共识。 一是加强组织领导。去年4月11日，集团公司关于建立安全风险预控管理体系的文件下发后，我们迅速行动。4月18日，成立了以董事长、总经理为组长，分管副总经理为副组长的体系建设领导小组，设立了安全风险预控管理办公室，配置了必需的办公用品，抽调了包括1名研究生在内的8名工程技术人员，集中精力开始体系筹建工作。印发了《关于建立安全风险预控管理体系的通知》、《关于成立安全风险预控管理委员会的通知》、《关于成立安全风险预控管理工作领导小组的通知》、《关于印发安全风险预控管理体系实施方案的通知》、《关于开展危险源辨识和风险评估的通知》等一系列文件，建立了体系建设定期工作例会制度，体系建设情况周通报制度，为及时协调解决体系建设中存在的各类问题提供了强有力的组织制度保障。 二是注重理念宣贯。通过对安全风险预控管理体系的认真研读和深刻思考，提炼形成了“会辨识、懂防控、保安全”，“人人都是安全员、人人会辩危险源”等安全风险预控管理理念,并以此作为体系建设的指导思想、基本要求和工作目标。充分利用板报、厨窗、牌板等载体，开展多层次、立体化的理念宣传。同时公司领导还利用各种会议场合，亲自带头学体系，悟理念，授课抓宣贯，为体系建设顺利推进营造了浓厚的舆论氛围。 三是强化全员培训。采取专家传授、外出取经、内部讲课、以考促学、现场考问等多种办法，不断强化干部职工对体系的认知水平。邀请中国矿大专家来公司开展体系建设知识讲座；公司总经理、生产副总经理先后赴宁夏神宁集团进行实地培训学习，亲身感受体验体系的科学性、先进性；组织各单位53名管理人员为期两天到集团公司聆听体系专家知识讲座。制定培训计划，购置培训教材，编制培训课件，编印体系知识手册，分三个批次对公司所有班组长以上人员及各岗位骨干1200余人进行专题培训。开展全员安全风险预控管理体系知识过关考试和危险源辨识卡过关考核。体系推行以来，已对公司3000余职工进行危险源辨识卡过关考核2次，各级管理人员每月进行不少于10人次的现场考问，安检科对掌握不熟练的职工进行重新培训，直至熟练掌握为准。 ? 通过不断的强化宣贯培训，大家普遍认为风险预控管理体系与传统安全管理模式相比更先进、更有效。大家明白了风险预控管理体系并不是抛开过去的好做法、好经验，另起炉灶，另搞一套，而是把原有的安全管理整合提升为一个完整的体系，运行起来更加规范，更加程序化和系统化。 （二）突出抓好危险源辨识与管控，内化体系“落地”的核心