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小议全面预算管理——以海尔集团为例 摘要：全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。本文以海尔集团为例，着重分析海尔集团的全面预算管理制度。主要包括海尔集团的全面预算管理制度的发展历程，体系，预算方法，考核体系以及对海尔集团的意义及难点。在此基础上介绍一下我国预算管理的现状以及存在的问题。 关键词：海尔集团 全面预算 管理 企业发展 （一）海尔集团 一，海尔集团的全面预算管理的发展历程 海尔集团创业于1984年，现已发展成中国家电第一品牌海尔在全球30多个国家和地区建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，目前海尔正在开展从传统经济下的商模式转型到人单合一的双赢模式。正是这种持续不断的创新文化推动着海尔通过产品创新、商业模式创新和机制创新，抓住机遇，应对挑战，在全球化和信息化时代，海尔已经发展成为全球著名的跨国企业集团。 海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高 。 二，海尔集团的全面预算组织体系 三，海尔集团的预算方法 海尔集团将滚动预算作为主要的预算控制手段，明确主要预算项目在执行中的控制点、控制标准和财务组织责任，建立以滚动预算为核心的经营绩效回顾与分析体系。滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。 目录 优点 适用性 实施 运用 相关读物 四，海尔全面预算考核体系 1，红绿灯预警 通过建立全年指标预算预测模型，对各单位营业收入、利润总额和成本费用、资金支出等经营指标完成预算进度的情况按百分比，确定各单位的月度和年度预警等级。预警等级分三级，一级标为红灯，表示该指标完成与预算目标有较大差距，形势非常严峻；二级标为黄灯，表示该指标完成与预算目标有一定差距；三级标为绿灯，表示该指标已完成或基本完成预算目标。以此来督促各单位特别是被红灯预警的单位，要对照“预警表”进行横比、纵比，查找分析原因，认真制定出改进措施，落实预算责任；对于被点名的单位要进行重点分析，编制预警反馈报告，并限期落实整改。 2，分类评价 3，指标打分 五，意义 1，对于整个集团，实现了管理思想的落地，涵盖了预算编制，预算分析，滚动预测，情景模拟，数据集成等诸多模块的全面预算体系，实现了真正意义上的全面预算。 2，对于集团高层，及时，全面，准确的掌握整个集团的业务信息与财务信息，对于管理决策，集团管控形成直接而有力的支撑。 3，管理基础的改善，围绕预算和KPI的基础的清整统一了内部管理口径；一整套清晰的业务逻辑与对应的表单体系；一个面向高层，基于业务，落实到集团的数据中心。 4，对于职能部门，业务模块之间的协同；管理依据进步不明晰；对于高层决策进一步介入；更多的就业机会。 5，对于基层员工，工作效率的提升；工作重心的转移。 六，难点 1，精而不准，从型号到规划，产品系列，从工资到每个产品，从分季到月份，甚至到每个月的型号规划都可以细分，但是执行期跟踪总是存在偏差，不能100%的保障。 2，参与部门过多，工作环节难以有效协调和管理。 3，全面管理系统化难以实现，全流程，所有部门都纳入进来，能够输出各部门的行动方案，并能够跟踪考核，这是一大难点。 4，预算编制汇总工作量大。企业规模大，数据量大，分析需求强。 我国全面预算管理现状 一，整体状况 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 二，存在的问题 1.企业实行全面预算管理的目的不明确，缺乏战略导向性。在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主营业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。 2．缺乏有效的激励配套措施。执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。实际执行结果却表明很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影