执行是关键.pdf

■撰文／邓炜曾杰 国电信集团2001年选定苏州和昆明两个本地网进 ※运作效率没有得到改善。在BPR中流程以岗位为单位 Process 行BPR(Business 中 Reengineering，业务进行设计，建立扁平化的组织架构。相比之下，岗位细分，部 流程重组)试点，提出了“以市场为导向，以客户 门增多，流程的环节也相应增加。由于缺乏有效的流程管理 为中心，以效益为目标”的经营理念。实行BPR后的本地网 理念和手段的支持，协调的工作量增大，运行效率没有得到 采用前后端架构，前端即营销中心，负责向客户推销电信产 改善。相反，部分流程实际运作效率低下。 品，主要按照客户群和产品划分部门；后端为网络中心，负 ※工作任务没有得到很好落实。由于流程的上下环节间 责提供网络资源保障，包括维护、建设、技术支持等。前后 信息沟通不足，流程的发起者往往不能实时和准确获知所提 端通过客户响应中心进行业务联系和信息沟通，通过签订内 交的任务在后续工序的执行情况；而由于中间经历较多的环 部SLA服务水平协议建立内部客户和服务提供商的虚拟结算 节，流程末端的岗位则经常抱怨留给自己的时间太少而无法 关系。中国电信期望通过BPR使企业的市场反应速度进一步 按要求完成任务。另外，当本部门安排的工作与上一流程下 加快，运作管理水平进一步提高，客户服务能力进一步增强， 达的任务发生冲突时，往往造成上一流程的任务无法进行， 资源配置进一步优化。 形成整个业务链条的脱节。 2002年10月，中国电信集团在取得试点经验的基础上， ※部门之间、岗位之间出现新的矛盾。实行BPR后，对 启动第一批扩大试点工作，包括上海、杭州、九江、佛山、珠 于具体的岗位而言，不但要完成来自上级下达的工作任务， 海等10个本地网。从各试点试行情况看，试点单位基本呈推 还要接受来自流程上一环节的工作任务，例行工作和临时工 行之初出现业务收人拐点的态势，不同的是，有的试点单位 作的协调安排成了新的课题；由于流程贯穿不同部门，形成 较快取得突破，而有的试点单位长时间难有起色。 流程管理和部门内部管理新的矛盾；BPR通过流程对部门职 BPR不同于一般的机构重组或人事制度改革，是经营理 责进行定义和量化，但不同部门和岗位对流程的认识和接受 念、运作模式和机制的根本性变革。企业内部对新的业务流 程度存在差异等等。 程有一个适应、掌握和认同的过程，部门之间、岗位之间也 虽然这些问题可能只存在于部分流程的某些环节或某些 要经历一段时间的磨合。因此，在推进BPR过程中出现一些 方面，但由于流程之间、岗位之间、部门之间内在联系紧密， 问题也就在所难免。 这些问题如果得不到及时处理和解决，将会扩大到更大的范 从某些新流程在部分本地网的实施情况来看，可以将问 围，使人们对整个BPR理念和预期目标产生动摇。 题归结为以下几方面： 电信企业的对服务流程的依赖性、内部运作需要复杂的 102003．12 EnterpriseManagement 流程支持、行政管理意识浓厚等特点也带来了问题的复杂陛。 否具有必要的执行力。实行BPR后，岗位的作用凸现出来， 随着BPR的推进，新问题还将不断出现，而且问题之间具有 若不能在关键岗位放置合适的人员，不但该岗位及其所在部 内在的关联性，已经解决的问题可能会以新的形式出现，并 门的工作受到影响，而且由于该岗位是许多流程的节点和责 与原有的问题交织在一起。 任单位，其影响面扩大到流程的其他环节，并伴随业务流程