8讲 培训与开发.ppt

主 要 内 容 培训案例 培训计划设计 培训方式 培训的成本收益分析 培训实例观看和分析 1 培训案例： 1.1西门子公司培训体系 1997 《西门子——150年的辉煌》 “1997年，西门子翻开了她历史中的第150页篇章，这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。” 1847年10月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰·乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。 雇工仅3人，生产针式电报机 年底时已经拥有员工10名，并且开发出了其他产品 真正走上“电器帝国”之路是在1866年，它发现了发电机的工作原理，开始批量生产，并成功地将其推向市场 西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文“Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。 1890年韦尔纳退休时，公司员工已达4500名，其中德意志帝国以外的员工为2000人 实现了从小作坊到跨国公司的飞跃 到第一次世界大战前，它进一步发展成为全球主要电气公司之 一 目前，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，其中海外员工占40%。 《财富》98年，世界500强第24位，在全球电子电器设备制造商中位居第4位。 西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。 1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70%股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。 培训案例 西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是为发展，而不是为工作，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。 为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种： （1）新员工培训； （2）大学精英培训； （3 ）员工在职培训。 新员工培训又称第一职业培训。 在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。 公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。 第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 员工在职培训 西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投资的8亿欧元培训费中，有60％用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式： 西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理，了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次讨论会。 第四级