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大限制，大创新 曾经提出“核心能力”一词，影响全球的管理大师普哈拉指出，限制，有时可以刺激更大的突破性创新。 到印度班加罗尔（Bangalore，近年来被称为印度矽谷）的观光客或商务人士，住进任何一家西式豪华旅馆，一晚起码要付250美元到300美元不等。但当地一家新开的印度第一旅馆，每晚却只收20美元。 印度第一旅馆是一家现代化的旅馆，每一客房均有浴室，房间内有液晶电视、无线宽频网络、一台小型电冰箱、一台咖啡壶，及一块不算小的工作空间。旅馆大厅设有自动柜员机、一间商务中心、一间不错的餐厅，及一间小型健身房。印度第一旅馆将自己定位为“精准满足精明旅客基本需求”的服务提供者。 印度第一旅馆非常赚钱，2005年毛利高达65%，高于一般豪华旅馆的30%~40%的毛利率。印度第一旅馆的事业模型具备可扩充性，今年已在印度各地新开了10家，另有25家正在筹备中。 离班加罗尔不远处，一家大型跨国企业，正以住在乡下的穷人为潜在消费者，测试一种新的多燃料炉。当地居民一向用牛粪及生物资源（枯树枝及干草）作为烹饪食物的燃料。这类燃料不仅效率低，所产生的烟对人体也有害。一旦这种新型的复合式炉子研发成功，家庭主妇即可根据预算及优先顺位，改用天然气来烹饪。这种复合式炉子的成本约为20美元，如能成功行销印度，未来很有可能席卷开发中国家更多地区，对生活的改善将产生深远影响。 技术面或市场面的突破，绝非这类创新的唯一特色。最大的特色是，它们改变了人们的生活。第一旅馆开始营运后，更多商务人士前来造访班加罗尔，大大刺激扩展印度的商业。多燃料炉的问市，将改善数以百万计人民的生活。想要设计出这类突破性的创新，牵涉到一个复杂的过程，必须先找出以下四个条件： 1.创新产品或服务必须具备世界级的品质。 2.创新必须大幅压低成本，至少此西方世界同级产品或服务低九成。 3.创新必须可扩充：它必须能生产及行销到更多地区及不同环境。 4.创新必须为经济金字塔底层的人负担得起的产品或服务，可以渗透到任何一个社会的最低所得阶层。 以印度为例，位于金字塔底层的7亿消费者，所得水准或有差异，但现在我们越来越确信，那两个创新服务及产品已能符合这四个条件。从这个角度看，找出迄今一直被忽略的客层的一个似乎不可能被满足的需求（推出20美元一晚的旅馆，或针对穷困农民开发一种物美价廉的烹调用炉），正是这类突破性创新流程的起点。 我们可将这个流程称为创新沙盘（Innovation Sandbox），因其探索方法甚至包含一些好玩的实验（沙子本身是流动的，界线是多变的），而参与实验者须受严格的限制（沙盘周围为四面直立的木板）。 □ 绕过传统方法，建立全球标准 现在的印度医疗产业，是说明如何掌握突破性创新机会的绝佳范例。 印度公共卫生之差，艾滋病横行、婴儿夭折率之高，无一不是众所周知的事实。尽管有这么多的限制，仍然有少数印度医疗服务提供者，因为采用了绕过传统医疗实务的方法，而在成本、品质及服务提供方面建立了全球标准。以位于班加罗尔的NH心脏科医疗中心为例，该中心已经是全世界“从事心脏手术，及提供其他与心脏有关的疾病医疗服务，包括对儿童患者的照护”最大的医疗机构。这家私人医院创立于2001年，到了2004年，该医院已动了7500次心脏手术，门诊人数多达60000人，包括近2000名通过视讯医疗方式完成医疗过程的患者。这些人因居住地方离医院太远，医生只能利用卫星及网络通信工具，提供线上咨询及诊断等医疗服务。 值得注意的是，该医院及其母公司NH是赚钱的。然而，NH心脏科医疗中心绝非印度唯一很会赚钱的医疗创新。最著名的例子就是“杰普义足”（Jaipur Foot）。它是一种以橡胶材质制成的义足，用于因发生意外，或误踩地雷而失去小腿以下肢体的患者。相较于西方世界制造的义足，患者动辄需支付8000到10000美元，杰普的成本约为30美元，十分低廉。如果义足受损或遗失，或使用人长高觉得义足变小了，他们只需换购一只新的义足即可。 另一个例子是阿文眼科医院（Arvind Eye Care），它是全世界动白内障手术次数最多的医院。阿文眼科医院创立于1976年，2004年动了24万次手术，治疗了160万名门诊患者。创始人瓦卡塔斯瓦米医生曾说过，他的目的是要“消除不必要的眼盲”。因此，有60%以上的患者，阿文医院未收任何费用，但该医院仍然持续获利。 从NH、杰普到阿文医院，已有足够证据让人们产生信心，这些医疗创新足以支持一个事业永续经营。 面临新兴市场如印度市场的种种艰难，医疗机构经营者很容易就会打退堂鼓。他们多半会下这样的结论——为金宇塔底层民众提供优良品质的医疗服务，唯一的途径，就是由政府部门补贴及慈善机构提供协助。如采用此种途径，基层民众仅能得到种类非常有限的医疗产品及服务。 然而，假设我们一开始就立下一个简单的前提：穷人也应享