哈大线电气化案例陈述.ppt

项目背景 团队组成及分工 团队精神 项目目标－－利益相关者都满意 交付物：哈大线E2标段铁路电气化工程，正线140公里。 工期目标：1999年1月1日至2001年12月31日。总工期3年。 成本目标：19000万元（总造价20000万元）。 质量目标：工程质量达到设计要求，合格率100%，优良率95%。确保铁道部优质工程，争创国优。 安全目标：消灭行车险性以上事故，消灭人身重伤以上事故，轻伤率控制在5‰以下。 项目工作描述 WBS工作分解结构图 各项工作的前后关系 基本思路和步骤： 先逻辑关系后组织关系 关键工作优先安排 其他工作根据里程碑计划进行安排 考虑的主要因素： 人力、机械资源的供需平衡和均衡 物资供应等外部条件的制约 项目工作关系表 估算项目各工作的执行时间 1.估计项目主要工作的进度指标 根据 WBS工作分解结构以及资源的配置状况，通过经验估算、类比分析、专家判断、集体商定等办法，确定出项目各主要工作的进度指标，并根据估计的指标估算各工作的执行时间。 2.估算各工作的执行时间 t=指标*工程量（工作量）+风险工期预留 各工作执行时间表 项目实施的进度计划 编制进度计划主要考虑因素： 既有长大干线，行车干扰，封闭点少，时间短 地处东北，冬季天寒地冻，下部施工效率低下，其它工作也受影响 网络图 甘特图 项目进度计划表 动态管理 人力资源计划的依据和方法 人力资源选择方式 人力资源负荷曲线 费用累计曲线图 项目执行情况费用分析与建议 项目进度管理 进度管理组织机构 组织机构： 项目部成立了以项目经理为组长的、工程部为主负责、调度及职能部门主管全员参与的组织系统。 组 长：李爱敏 副组长：冯晓军 组 员：各职能部门负责人、调度 进度管理过程 编制计划 根据总工期要求，详细编制年度计划、季度计划及月、旬的施工计划。 计划的实施 项目部各职能部门根据施工计划的要求，对资源配置、技术保障、狠抓落实，并督促检查施工队伍的实施情况。加强工序衔接，避免窝工误事。 信息收集 项目部指派专人负责收集每天的工程进展情况及存在的问题，包括人力资源、设备动态，其他职能部门负责收集相关的信息资料，由调度汇总报项目领导，以供研究、决策，并每十天进行一次项目进展状态报告。 分析比较 在项目进展中，有些工作会按时完成，有些会提前完成，而有些会延期。进度控制的核心问题就是能根据这些实际进展情况不断更新计划。 。 变更措施 根据实际和计划进度的比较分析结果，以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，做出有效对策，进行项目更新，这是进行进度控制和进度管理的宗旨。 项目进展状态报告 确定项目进展报告内容。包括实施状况、管理状况、资源状况、业主满意程度、存在的问题及发展趋势。 信息收集。包括进度、工期、变更、成本、资源配置、业主满意度、监理指令及存在的其他问题的第一手资料等。 确定报告形式。根据项目部以往管理经验和行业规范，确定表格用文字说明的形式一式三份上报、归档。如下表为我项目部的项目进展报告表。（见下页） 项目进展状态报告表 项目关键点检查报告 进度分析 进度分析表 挣值分析曲线 分析 项目进度变更措施 项目进度报告 第五部分 质量、风险及综合管理 项目质量管理 质量管理计划 影响质量的因素 质量控制点的设置 质量控制系统过程表 质量报告 项目的风险分析与管理 风险估计、风险评价 第四部分 项目费用及进度管理 陈述内容： 1、项目的费用管理 2、项目进度管理 陈述人：冯晓军 项目费用分解预算:就是进行费用估计，以便在项目管理中进行费用控制。 基本思路：分别确定每项工作的人力资源费用及其他费用，然后进行汇总。 主要依据： WBS工作分解结构； ?工作进度计划； 历史信息； ?工作的延续时间； 资源安排及组织策略（工、料、机不足部分，考虑外购和租赁）； 人力资源价格（人工费：工人2000元/月，工程师5000元/月）； 其它资源费用（材料费用据经验按总投资的60%计算）。 具体方法： 采用类比估计法。 具体计算： 人工费用=工作量×资源价格； 总费用=人工费用+其它费用； 平均费用=总费用/工期（月）。 项目费用预算分解 项 目 费 用 预算分 解 表 时间（月） 项 目 费 用 负 荷 图 项目的费用分析及控制 　　费用是项目管理的主要目标之一，费用管理水平的高低对项目的成败起着至关重要的作用。据此，经团队全体成员讨论决定，项目部建立全过程、全方位（成本、进度、技术）的动态费用管理系统