2015年会计继续教育课程一【荐】.pptVIP

* * * 治理结构层面 董事会、监事会和经理层运行效果 董事会 是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告 是否严格认真地执行股东大会所有决议 是否合理地聘任或解聘经理及其他高管等 监事会 是否按规定对董事、高管行为进行监督 发现违规或损害公司利益行为时，是否能对其提出罢免建议或制止并纠正其行为等 经理层 是否认真有效地组织实施董事会决议 是否认真有效地组织实施年度生产经营计划和投资方案 是否能完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等 * * 内部机构层面：设置的合理性和运行的高效性 内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行 效率低下的，应及时解决 内部机构设置 是否适应内外部环境的变化 是否以发展目标为导向 是否满足专业化分工和协作，有助于提高劳动生产率 是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而没有相对应责任和义务的情况等 * * 内部机构层面：设置的合理性和运行的高效性 运行的高效性 职责分工是否针对市场环境变化作出及时调整 面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职责分工协调性，可较好地检验内部机构运行的效率 权力制衡的效率评估 权力是否过大并存在监督漏洞 权力是否被架空 机构内部或各机构之间是否存在权力失衡 信息沟通与传递效率 机构间沟通是否快捷，是否存在信息阻塞 及时性，是否存在信息滞后 是否存在信息孤岛现象 信息获取是否存在舍近求远、做重复劳动 * * 集团公司 应建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项 内控指引第1号：组织架构 * 三株的兴衰 1994 成立，1.25亿 1996 80亿 1997 70亿 1998 开始瘫痪 1999 200多子公司关门 2000 几乎消失 * * “集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。 组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。 组织层次过多，运行效率低下。 单位、部门和岗位角色职责不清。 干部终身制，能上不能下。 三株组织架构和运行的五个致命的缺陷 * 0.引言 《企业内部控制应用指引第１号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。 * 0.引言 为什么要制定组织架构指引？ 该指引的主要内容有哪些？ 对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？ * 一、组织架构对企业的重要性 建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度 建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险 建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑 * 二、组织架构指引的主要内容 组织架构的本质（No2） 组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。 企业治理层面的组织机构 企业内部机构层面的组织机构 * 二、组织架构指引的主要内容（续） 治理结构层面的风险 治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。表现为： 内部结构层面的风险 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为： * 三、组织架构的设计 治理架构的设计 内部机构的设计 对“三重一大”的特殊考虑 * 四、组织架构的运行 治理结构层面关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的履职情况和运行效果 内部结构层面关注内部结构设置的合理性和运行的高效性 集团公司对子公司的管控 * * * 制度是组织持续成功的灵魂 美国的成就归功于制度者多，归功于英雄者少 在制度健全且有效运行的组织内，个人的影响力不具有举足轻重的地位 在民主制度下，容易产生一位平庸的总统，但不易产生一位独裁的总统。独裁远比平庸更可怕。 企业的生命不是企业家的生命。一个企业的灵魂如果是企业家，这个企业就是最不可靠的 企业的成就和持续发展应基于成熟的制度，而非变异的个人 任何个人不应对企业的发展拥有绝对的致命的影响 权力是履行责任的器物，而非推卸责任或转嫁责任的工具 企业与个人是独立的法律个体，个人必须服务企业，而非企业听命于个人 设计良好且制约任何人的制