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国内各个电商之间的关系 山雨欲来风满楼，2013 年伊始，电商圈又开始酝酿暴风雨。已经连续几天 熬夜的张近东双眼通红地在苏宁总部向现场上百家媒体宣布自己的创举——“苏 宁云商”模式，正式将“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。一石激起千层浪，让人摸 “ ” 不清头脑的 云商模式 迅速成为各大媒体讨论的热点。 低调多年的张近东这两年甚为高调，“去年，我几乎成了财经媒体最大的娱 乐人物，哈哈哈……”午宴上，张近东用一贯沙哑的声音笑着向在场媒体举杯， 颇为满意地一饮而尽。 在张近东看来，苏宁云商新模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为 + 中国零售行业转型发展的新趋势。张近东用一个公式诠释苏宁云商：店商 电商 +零售服务商。目标是服务全行业、服务全社会。 作为电商领域的插班生，张近东既不愿淹没于阿里系的电商服务平台，也不 愿意陪着京东一起烧钱，他需要建立起自己的一套游戏规则，以实现差异化竞争。 于是他要求苏宁的产品要拓展到全品类，业务涉足百货零售、电商、金融、物流、 房地产、餐饮、大数据、营销等。 这一前无古人的创想的确很丰满，但现实也许很骨感。 张近东的“云商”逻辑 “没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。” 到底什么是“云商”？ 按照张近东的解释，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、 融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上， 也 要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。不仅产品拓展到全品 类，还推出了开放平台，吸引各大电商入驻，形式包括了B2C、开放平台、O2O。 从传统家电企业到上线“苏宁易购”，再到推出“苏宁云商”模式，短短4年时 “ ” 间，张近东不断进行尝试变革，而 云商模式 是他给苏宁摸索出的一条新路。 2009年，张近东推出了“苏宁易购”，正式“触网”。此后两年，“苏宁易购” 表现平平，因为此时的易购只是作为苏宁线下实体店面的补充。在实体店营利可 观的情况下，张近东没有理由革自己的命。 2011年6月19日，张近东高调发布了“2011-2020新十年发展战略”，从连 锁店面、业绩、市场营销、电子商务等方面分别作了目标预 期，并“撂下狠话”： 苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元（线下3500亿，线 上3000亿）的巨无霸。 然而，半年之后，刘强东的百亿营收打破了张近东的美梦，迫使张近东调整 战略，开始不计成本地发展线上的“苏宁易购”，“线上线下相互融合”成为关键词。 业界人士分析，张近东必然会面临战略调整，因为半年前制定的战略根本没 有办法完成：不考虑线上苏宁易购收入，苏宁线下实体店收入2012年前三 季度 负增长1%，门店也从每年净新增300 多家转为负增长，线下业务的萎缩已成不 争的事实。而最新公布的2012年苏宁财报也显示：2012年苏宁电器实 现营业 收入983 亿元，同比增长4.78%，而线上业务同比增长157.9%。因此，线上收 入变成了苏宁未来收入唯一增长点。 作为中国零售行业的巨头，张近东清醒地意识到中国零售业正处在历史危机 关头，变革成为唯一的出路。 “行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度 发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损。全行业只有屈指可 数从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚，物流服务商销售利润保持增 ” 长。 张近东紧皱双眉说。 于是，张近东毛遂自荐，主动承担中国零售业转型的重任，推出“云商”模式。 对于线上线下的关系张近东有了进一步的认识：“没有线上就没有线下，有了线 下才能有更好的线上。” 但是，想要进入转型提速、跨越裂变的快车道并不是一件容易的事。 强敌林立 典型对手就包括国美的黄光裕、万达的王健林、阿里巴巴的马云和京东的刘 强东。 不同于电器时代的单挑，“云商模式”刚一提出，张近东就跨入了群雄逐鹿的 战场，为自己树立了无数敌人：既有同样开展了电商业务的传统零售大佬，也有 电商界老将。其中的典型代表就包括国美的黄光裕、万达的王健林、阿里巴巴的 马云和京东的刘强东。 当然，现在的张近东早就不把老对