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XXX公司 成本管理年活动专题报告 成本管理是企业经营管理的重心，也是企业经营管理的重大难题之一。成本管理水平的高低直接决定了企业经营效益的好坏，在激烈的市场经济竞争下，产品边际贡献相差不大，强化成本管理对企业经营大有裨益。XXX公司立足自身所处环境，抓住问题的主要矛盾，建立了适合自身发展的成本管理体系。 一、建立健全成本控制体系，夯实成本管理基础，为公司的成本管理工作提供了重要保证。 1、成本管理制度XXX XXX公司依据XXX公司的有关规定，制定完善了适合自身发展的成本管理制度，并将制度标准化、实例化，本着效益、高效使用、因地制宜的原则，将成本管理制度和经营责任制考核紧密结合起来。充分发挥考核机制，明确成本管理中的责任和义务，进一步优化成本管理流程，确保一些重要的成本管理控制点健康稳定的运行。 2、强力推进成本预算体系XXX 成本预算是成本管理的主要方法，XXX公司结合自身的实际情况，建立了相应的成本预算体系，各职能部门、项目部和加工厂充分利用自身的管理优势，对成本中占重要份额的能耗、成材率等重点指标进行的全过程控制，并有针对性地采取有效措施，强化考核奖惩机制，使降低成本指标落实到实处，最终形成一系列贯穿生产过程的预算控制线，确保成本预算指标的完成。 二、成本管理过程中的重要原则。 成本管理是一项系统工程，是一个全员、全过程的管理控制活动。在成本管理过程中不应盲目，应掌握以下重要原则。 1、效率与效益并重的原则 效率是管理范畴的概念，管理是有成本的。在实际经营管理过程中，企业不能为了高效而牺牲了企业效率，当然也不可能仅仅为了提高效益致使效率过于低下，比如说，为了降低办公用纸的消耗而安排专人去登记、检查、控制、考核，这样做法的后果往往是：效益提高了，效率却降下了来，往往是得不偿失的。再者，由于管理成本的上升，纸张消耗降低带来的效益可能无法弥补管理成本的上升，这种“劳民伤财”的做法是不可取的。这样的例子举不胜举，应引起重视。 2、边际贡献最大化原则 管理会计学告诉我们：只要有产品边际贡献，企业完全可以盈利，问题是业务量到底能做多大，XXX公司在现有的钢结构年设计能力下，坚持“量力而行、有进有退”的营销战术：当加工资源任务饱满时，坚持以“利润最大化、市场占有率最大化”为目标的经营方针；当加工资源任务相对不足时，坚持以“保持一定利润，求发展”为目标的经营方针；当加工资源任务严重不足时，坚持以“保边际效益，求生存” 为目标的经营方针。假如一个企业的产品单位边际贡献等于或高于行业单位边际贡献，企业考虑的不应该是如何进一步降低成本，而是如何把业务量做上去，扩大市场占有率。要是一个企业的产品单位边际贡献远远低于行业单位边际贡献，在排除市场营销因素外，企业应重点考虑如何把成本降低，而不是盲目的扩张。 3、区别对待问题主次矛盾 马克思主义哲学告诉我们：做事情要抓问题的主要矛盾。当然，主要矛盾和次要矛盾也是可以相互转化的；所以，次要矛盾也要适当的控制，以免量变引起质变，发展成为问题的主要矛盾。做企业管理更应该清楚的明白这一点。例如：钢结构产品的生产中，成材率应该是钢结构成本管理的过程中的主要矛盾，焊条消耗是次要矛盾，成本控制应以提高成材率为重点，焊条消耗采取模糊管理，可以采取与焊材（辅助材料）打包控制的方式，而不应该耗费巨大的人力去研究、统计、控制、分析焊条的消耗。除非车间的焊条浪费非常严重，以至于严重的影响了企业效益。细节管理讲究的是以小见大，四两拨千斤的效果，而不是千篇一律、面面俱到。 4、严格内部控制原则 内部控制制度同样是企业管理的重大难题，问题往往出在执行上，有的单位内部控制制度非常健全，却形同虚设；有的单位故意忽视内部制度控制的XXX，目的很明确，就是为了的方便自己。 内部控制制度与成本管理有着莫大的关系，一个采购员可以吃掉企业百分之一到百分之五的销售利润率也已经司空见惯。特别是对钢结构行业来说，主要材料占的比重较大，内部控制差的单位，采购员可以吃掉企业百分之二三的销售利润率不足为奇。这就是为什么一些民营企业往往是老板自己或者亲戚担任采购角色。实际上，办理采购业务的人员最应该实行轮岗制，采购员往往是公司里最有钱、最奢侈的一族。当然，内部控制XXX不仅仅是控制企业的不廉政行为，而且可以使企业避开重大的经营风险。比如说，内部控制健全的单位很少或不会因手续问题遭到对方单位的起诉风险。 三、钢结构行业的成本管理应该做些什么 成本管理应以“突出重点、狠抓效益”为原则，强化细节管理意识。对成本管理过程中的薄弱环节，采取强有力的措施，破除成本管理中的管理瓶颈。提高成本管理不要仅限于降低生产成本和管理费用，而应从管理的角度出发，先找个“有钱”的客户，把采购成本降下来，把产品成本成材率提上去，千方百计保证项目工期，杜绝质量事故、安全事故的发生。企业的