中国建设银行金融创新战略研究1.pdfVIP

第3章中国建设银行金融创新现状及问题分析 中国建设银行总部设在北京，营销网络覆盖全国的主要地区，截至 有近30万名员工。在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京及首尔设 有分行，在纽约和伦敦设有代表处。主要经营领域包括公司银行业务、个人 银行业务和资金业务，多种产品和服务(如基本建设贷款、住房按揭贷款和 银行卡业务等)在中国银行业居于市场领先地位。 是一家隶 中国建设银行的前身为成立于1954年的中国人民建设银行， 属于财政部的国有专业银行。1996年正式更名为中国建设银行。之后随着中 国建设银行的财务重组、改制、注资、分立等一系列的改革措施，2004年中 国建设银行股份有限公司成立。2005年年成功登陆香港联交易所，2007年9 月25日，中国建设银行成功回归A股市场。虽然中国建设银行已经完成股份制 改造并成功上市，并稳步向现代商业银行转型，但由于长期以来的国有银行 的运作模式而产生的行为定式和惯性，依然对建行有着深远的影响。 31，654亿元，存款总额为50，483亿元，股东权益总额3，257亿元。按 2007年6月30日资产总额计算，是中国第二大银行：贷款市场份额为13．0％， 存款市场份额为13．6％。 3．1中国建设银行金融创新的现状 ． 近年来，中国建设银行以重组改制和上市为契机，按照国家建立现代企 业制度的要求，积极借鉴国际先进银行的成功经验，在组织机构、业务流程、 风险管理、信息技术、激励约束和产品等方面推出了实质性的创新举措。 3．1．1组织机构创新 中国建设银行在组织机构上实现了以下三个方面的创新： 首先，明晰业务条线管理机制。为强化业务条线管理，拓展新的业务领 域，提升核心竞争力，中国建设银行划分了批发业务、零售业务和投资理财 业务三大业务条线，并设置了批发业务总监、零售业务总监和投资理财总监 职位，协助行长或副行长管理相关条线业务，以强化高级管理层的执行力， 提高市场反应能力和管理效率。 其次，加强前台业务专业化经营。探索了信用卡、资产保全等业务领域 的单元制改革，在部分中心城市行试行了个人银行业务事业部制，同时积极 尝试建立业务团队服务模式，组建了大公司营销团队、小企业信贷中心、个 人贷款中心、财富中心、理财中心、信用卡中心、电子银行团队等专营机构， 实行专业化经营。 最后，在组织管理上，推进机构扁平化管理。进一步明确前、中、后台 机构的职责，同时大力推进中后台业务的集中管理，在多数城市行实现了网 点管理、财务会计、档案、计算机管理等的同城集中，为完全机构扁平化管 理奠定了基础。在系统机构纵向管理目前已实现了省(区)分行所在城市分 支机构的两级或两级半管理，地市二级分行对营业机构的直接管理。 3．1．2业务流程创新 中国建设银行的金融创新体系中，注重实现了业务流程的创新，主要包 括以下三个方面。 首先，在业务流程管理体系上，中国建设银行引入了六西格玛管理方法。 目前已着手按照六西格玛的方法实施对零售网点、直联汇款、个贷中心、呼 叫中心、网上银行等业务流程和新产品创新开发流程的整合优化；并开始建 设客户之声体系(vocs)，力求通过多种业务渠道，运用各种调查方法来系统、 持续地了解客户需求。 其次，中国建设银行在各个分行，、积极开展零售网点转型，通过对网点 进行功能分区、新设个人业务顾问、区分普通及复杂业务、实行弹性排班等 措施，推动网点由核算交易主导型向营销服务主导型转变，提升服务效率和 客户满意度。 最后，在组织体系改革的基础上，启动会计和运营管理体制改革。2006 年以来，中国建设银行逐步将对私营业网点的柜面交易、人员管理及风险控 制等由会计部门管理划转个人银行业务条线管理。将柜台的会计核算功能分 离出来，集中到后台进行处理，释放了营业网点产品营销和客户服务功能。 3．1．3风险管理体系创新 银行的金融体系中，风险管理是不可缺少的重要环节，中国建设银行在 以下几个方面进行了风险管理体系的创新。 首先，在组织内部建立垂直的风险管理体系。形成了首席风险官领导下 由一级分行风险总监、二级分行风险主管以及向县级支行派出风险经理的风 险管理组织架构，建立以纵向“负责报告线’’为主、横向“报告线”为辅的 报告线路。 其次，中国建设银行推广了平行作业机制