从100万到50万－－招行信用卡由攻击退守突围的思考.doc

从100万到50万－－招行信用卡由攻击退守突围的思考 第 1 页第 2 页 　　引言——信用卡元年的弄潮儿 　　2003年，在这个被称为信用卡元年的岁月里，招商银行打着“开创真正国际标准信用卡时代”旗号，再次要以领跑者的姿态创造奇迹。年终盘点下来，招行也的确在诸多领域达到了引领潮流的效应，反映出相当的市场反应能力。其中包括，第一个推出“免保证人、免保证金、一卡双币，真正标准的国际信用卡” ；第一个成立接线全天候的电话客服中心；以及应外管局政策动向，第一个推出“境外消费、人民币还款”业务；同时，与中国国际航空公司联名推出的具有里程积分功能的“国航知音信用卡”也出尽了风头；此外，依托信用卡为载体，开展包括惠普电脑和境外旅游在内的免利息分期付款业务也引领了消费信贷的时尚。 　　述评——从100万到50万 　　然而诸多业绩并不一定让招行的管理层真正欣慰起来，因为相对于他们对自己设定的发卡数量目标来讲，进展还是太慢。招行最初为自己设定的首年发卡目标为75万张，但在随后的“战前动员会”上，随着“百万百万、一定实现”的口号响彻起来的时候，招行已认定自己的首年发卡目标就是100万张。然而，市场却从不以产品提供者的意志为转移，面对同业竞争的凌厉攻势，死守“刚性年费”的同质性产品怎能在短时间内让那么多现实需求不明显、对价格又普遍敏感的国内消费者接受。 　　时值金秋九月，招行信用卡的总发卡量不及75万张的三分之一，就连进展情况最好的北京分行仅仅完成三分之一强。面对这种情形，信用卡中心不得不下调目标至50万，并相应调减对各分行下达的任务指标。 　　任务目标是降低了，但作为推广单位的各分支行还是有心无力。为此，招行信用卡中心一方面相应调整过于严格的授信准则，放宽了收件标准、拓宽了客户范围；另一方面，为抵消高年费的不利处境，推出“开卡有礼”活动——金卡客户赠送斯沃琪时尚腕表、普卡客户送维尼小熊。同时，对销售终端实施更具吸引力的激励政策，各分行也相应地将信用卡发卡作为年终考评的重点并落实配套的奖惩措施。 　　在多方因素刺激下，信用卡发卡量上升势头明显，仅仅9、10两个月的发卡量就将近17万张，几乎是前八个月（20万张）的总和。与各推广通路的进件量节节上升相对应的是：信用卡中心申请进件的堆积如山、客服中心接线电话的超长占线… …最后，不管怎么说，在12月初距离完成50万张的目标还有一点点差距的时候，VISA和MASTER两大国际信用卡组织已经宣布招商银行是本年度中国国内国际卡发卡量最大的机构。 　　诊断——招行信用卡由攻击退守突围的思考 　　事实上，招商银行以“引领潮流、做本土最大的信用卡发卡行”为目标，高调杀入市场，是一种向所有的同业机构的挑战，是一种积极的进攻行为。然而，各家银行战略目标的趋同以及银行产品固有的同质化特点，注定竞争一开始就会是惨烈。任何市场都有其固有的结构特性，信用卡市场亦不例外。尽管在新兴业务领域中市场先行者可以通过“先驱”行为力求达到领先一步的“抢滩效果”，但由于事物发展的内在规律使然，多数情况下，充当“先头部队”意味着探险、受伤甚至有时会是牺牲。在冲锋陷阵的进程中，面临各种竞争主体的层层包围，甚至是被当作某些领导品牌刻意绞杀的目标，招商银行无法不直面如何有效突围的课题。 　　从100万到50万，其间的种种矛盾与冲突，尤其体现在管理层思想上的各种取向的激烈冲撞，实际上似乎是管理的永恒疑惑：取舍之间，到底何者为先、何者为重？答案也似乎只有一个：企业长大无可厚非、但成长质量必须确保。从金融产品的属性考量，资产的质量应该是一种共识，但蕴含在“保质保量”理想目标背后的战略设定及其执行中的有效管理是需要警示所有企业的不变主题。 　　从招行信用卡的案例，我们还是可以认为任何一种产品的营销，构成其组合的任何一个元素本身都可以不成其为失误，而当各种因素构建为一种整体的营销力的时候，才会暴露出作为一个系统的有效性和稳定程度。而多数情况下，出现系统性紊乱往往源自策略迷失所引致的失控。 　　首先，招行以单一品类（一卡双币国际卡）上市，目标针对性高端人群，相对于工商银行等大行的丰富的产品线与产品组合，从理论上可以说是一种细分市场后的差异化经营。应该是与其市场定位包括其在特定市场结构中的地位相吻合，也符合其后台处理所形成的供应能力限度。 　　依据麦克尔.波特的竞争战略原则，企业的战略定位无非是在总成本领先、差异化以及聚焦经营之间考量，而且差异化和聚焦目标市场同样要衡量成本情况。因为一旦选择了独辟蹊径带来的宁静，就不得不回避大路上的热闹繁华带来的诱惑。尽管调整对于动态管理是必要的，但战略的取向只能单向；试图多向出击则必然无法幸免战略迷失带来的彷徨。比如国内饮品行业的“第五季”，试图以多达近10种的产品出击市场，结果现在连一种产品也未能站稳货架。 　　相对