2级技能笔记.xlsVIP

第六章 第五章 第四章 第三章 第二章 第一章 第一章 人力资源规划 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 ★组织设计基本原则 简答准备） 1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机构 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.创造协调环境,提高全局观念,增加共同语言 2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素 3.有效管理幅度 不是固定值,受职务性质、人员素质、职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比关系. 2.动态:加进了人的因素。 4.集权与分权相集合 集权优点：有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用；分权的优点：调动积极性、迅速而正确地做出决策、集中精力抓重大问题 3.现代理论:以权变管理为依据，强调灵活（从行为科学中分离出来）。 动态包括静态，静态是组织设计的核心内容。 5.稳定性和适应性相结合的原则 保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统、责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 企业集团 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任 出现在横向合并形成的企业 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体。 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 分公司是分支机构\附属机构,无独立性、无名称和章程 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 3.形成三业机构系统 产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有①搜集资料、提供参考②参与制定各类规划计划③提供备选方案,出谋划策。 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬。 子公司与母公司 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 子公司是独立的法人企业需承担有限责任 如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 组织结构设计程序（20095简答） 部门结构不同模式选择 企业战略与组织结构关系 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 1.以工作和任务为中心 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略. ★组织结构影响因素包括：A.企业环境（环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权）；B.企业规模；C.战略目标（组织结构是战略实施的保证，又服从于战略）；D.信息沟通（功能大小在于是否能获得信息利用信息）。未考过任何题 直线制、直线职能制、矩阵结构 优点：明确性、高度稳定性 规模较小、环境变化不大，较适用；反之则不适用 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. 2.以成果为中心 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 事业部制、模拟分权制 1 增大数量用直线制结构 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性、较强适应性. 2 扩大地区战略用直线职能制 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置 缺点：管理费用多,明确性不强 3 纵向整合战略用事业部制 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 3.以关系为中心 4 多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差 企业组织结构变革程序 企业组织结构整合（最常用的，是一种计划式变革） ★一、组织结构诊断的基本内容与程序 二、实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下①结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后②进行整合,整合主要目的在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求. 1.组织结构调查 现状分析 征兆 资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图 业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制 1.经营业绩下降 新建企业通过结构分析图表进行整合，带有理想化色彩。 2.结构本身病症的显露 现有企业结构整合 3.员工士气低落,不满情绪增,建议少 分析反馈，修正方案，为调整后变革做好准备。 不协调的表现:1.