第5讲生产运作系统改善.ppt

* 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。 美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。 一、企业流程再造产生的背景 第一节 企业流程再造 第15讲 生产运作系统的改善 （一）传统组织理论回顾 这种劳动分工的思想，又被应用于管理设计中，将管理人员依专业组合在各个职能部门内。职能制的特点如下： 劳动分工使一个复杂的工作被分解成多个简单的工作 工作人员技能单一、单项任务的效率高 采用金字塔式的科层式集权控制模式 优点 劳动生产率提高但管理费用增加 金字塔组织不断扩大、管理层次随之增加使管理效率下降 员工只对任务负责、不对整个流程负责 金字塔组织增加了工作的单调性 科层组织是生产主导型而非顾客主导型 缺点 90年代以来，来自3C的冲击： 顾客（Customers）要求多样化和个性化； 竞争（Competition）的焦点多面化； 变化（Change）的不确定性和持续性。 （二）企业流程再造产生的背景 3C的出现加大了业务竞争的压力，具体表现在： 产品的寿命越来越短； 对交货期的要求越来越苛刻； 对产品质量和服务的期望越来越高。 （二）企业流程再造产生的背景 1990年美国麻省理工学院的哈默（Michael Hammer）教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想与经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。 1993年，哈默又与另一位咨询家钱皮（James Champy）联合出版了著作《企业再造－管理革命的宣言》（Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution），从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。 二、企业流程再造的基本概念 企业流程再造（ Business Process Re-engineering ）：对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度的以顾客、竞争、改善、为特征的现代企业经营环境。 理解BPR 为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计 伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想 成本 质量 服务 交货速度 是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施 核心思想 要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程 理解BPR 核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式 劳动分工理论 等级制度型的组织 总经理 销售部 制造部 财务部 用户 需求 订单 落实 以简单重复劳动 赢得效率 适合： 稳定的环境 大规模的生产 产品导向 三、企业流程再造遵循的原则 组织结构应以流程为中心 通过集成化信息系统，实现信息共享 适当授权 业务的平行化处理 案例—福特汽车公司北美财会部的BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。 原有业务流程图 采购部门 供应商 财务部门 采购定单 采购定单 入库