中国宝山钢铁股份有限公司热轧精益生产项目方案的研究.docVIP

 中国宝山钢铁股份有限公司 热轧精益生产项目方案的研究 技术协议 中国《宝山钢铁股份有限公司》 美国《麦肯锡（上海）咨询有限公司》 2002年7月 29 日 项目概述： 为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，建成全球最具竞争力的钢铁企业，宝钢股份目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧厂在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固宝钢股份的竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额。 通过为期一个月宝钢股份与麦肯锡公司对热轧厂所进行的精益生产诊断，揭示热轧厂在产能利用率、产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大，近期（12个月）收益达2亿人民币，中期（1－3年）为6亿人民币。为此，双方认为有必要在热轧厂进行精益生产的试点工作，利用精益工具，建立相应持续改善的组织、系统和流程，实现上述所提出的目标，并形成规范的方法，严密的制度及标准化的管理流程，在此基础上向股份公司其他生产单元拓展，以提高股份公司产品高质量、低成本的能力，满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求。 技术目标： 经双方协商决定在产品质量、故障停机时间、换工作辊、换支承辊和年定修这五个方面进行3-6个月的试点，为了加速实现短期目标尽快获得财务效益，并综合权衡了热轧实施能力和风险，整个试点工作在1580和2050同时进行。并且在6个月的试点过程中要建立热轧厂的业绩管理系统和流程，为进一步的推广和持续改善建立基础设施的支持。为此试点6个月各小组目标为： 换工作辊和支承辊试点小组 换工作辊时间1580降至543小时/库 2050降至504小时/库 换支承辊时间1580降至543小时/库 2050降至504小时/库 1.2制订换工作辊和支承辊的标准操作规程 1.3建立换工作辊和支承辊的业绩跟踪和评估系统 1.4培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操作规程） 一线操作员工 年定修工作小组 2.年定修时间1580降至286小时/年 2050降至309小时/年 2.2制订年定修的标准操作规程 2.3建立年定修的业绩跟踪和评估系统 2.4培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操作规程） 一线操作员工 质量改进工作小组 3.1建立热轧厂各部门和岗位明确的质量管理职责 3.2提出宝钢质量管理组织结构建议 3.3制定关键质量管理流程（质量问题的发现、解决和预防） 3.4产品降级率1580降至0.8％ 2050降至1.1％ 产品返工率1580降至5.9％ 2050降至5.0％ 3.5针对试点中所解决的质量问题编制标准化操作规程 3.6培训（质量工具和标准化操作规程）的操作员工 3.7产品质量试点业绩跟踪和评估系统 4、故障停机改善小组 4.1建立热轧厂各部门和岗位明确的故障停机管理职责 4.2降低故障停机时间1580降至444小时/年 2050降至456小时/年 4.3针对试点中所解决的故障停机编制标准化操作规程 4.4培训（系统解决问题的方法和标准化操作规程）操作员工 4.5建立故障停机试点业绩跟踪和评估系统 5、业绩管理小组 5.1设计热轧厂关键业绩指标模型（系统） 5.2建立业绩指标数据来源系统 5.3设计各类岗位的预计薪酬范围 5.4制定业绩管理和反馈流程 研究内容： 本阶段重点根据各类试点小组的工作特点，研究采取解决不同问题的方法。 1、 突破性攻关：对于改善环节和机会个数少，每一个改善机会相应的财务效益大，而且对大范围人员参与要求低的试点工作，包括换工作辊、换支承辊和年定修，建议采取突破性攻关的形式进行试点，由攻关小组领导驱动问题的解决，设计标准化操作流程和程序后，对一线操作工进行培训，然后进行试点实施。 2、 全员参与持续改善：对于改善环节和机会个数多，每一个改善机会相应的财务效益小，需要大范围人员参与的试点工作，包括提高产品质量，减少故障停机时间，建议采取全员参与的形式，通过系统解决问题的方法和工具持之以恒地、自下而上地捕捉和实施每一个可以带来效益的改善机会。这种试点方法在我们参与地成千上百个营运业绩改善项目中收效明显，短期内可以产生明显改善，通常按3个月一个阶段分阶段波浪式推进。 产品质量问题由于其复杂性，在分阶段波浪式推进改善之前需要设计质量组织和管理流程，为持续改善建立基础设施。我们建议在前3个月中主要由试点小组驱动有选择地解决“第一波”常见而且发生频率高的质量问题，同时建立质量持续改善组织和管理流程，并对相关人员进行质量工具的培训