家具行业业务计划制定程序.ppt

业务计划制订程序 本文件所指业务计划范围 本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分 制订公司业务计划的原则 目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程 对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标 对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来 应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈 应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行 计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受 须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的 从三个方面达到公司计划 公司计划 业务计划制定过程及结果概述 集团整体计划 公司业务目标设置过程/步骤 公司业务目标程序/步骤(续) 各部门在业务计划程序中的角色 业务计划制定过程及结果概述 集团整体计划 集团总体目标设置 集团长期战略 业务计划制定过程及结果概述 产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色 营销总监 业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动 集团总体战略目标 各相关部门的经营指标 产品线目标设置程序 现状分析 产品线目标设置时的主要输入 – PC 产品线机会和困难分析– PC举例 某某可能的销量–1999 产品线目标及战略–PC举例 去年目标 产品线实现目标的资源安排–PC举例 频率 产品线各地区市场销量目标和费用预算 地区 自上而下的目标设置–产品线总和 业务计划制定过程及结果概述 大客户目标设置程序 现状分析 全国大客户部目标设置时的主要输入 现有客户需求(采购量) 机会与困难分析 – “巩固”类客户举例 某某可能的销量–1999 今年客户目标和战略 去年目标 实现客户目标的资源安排 主要活动 某某渠道业务计划主要程序 渠道初步计划 某某渠道业务计划主要输入 某某目前渠道能力 业务计划制定过程及结果概述 分公司目标设置程序 调整客户分类 关键客户计划* 客户历史和目标 关键客户计划(续) 主要行动/重要性 需克服的困难 所发挥的长处 风险和机会 风险 机会 分公司计划目标 项目 分公司计划战略和资源安排 去年完成目标情况 汇总协调 目的 汇总协调中典型的争议及处理方法 典型的争议 汇总协调中典型的争议及处理方法(续) 典型的争议 计划的沟通 为什么沟通？ 业务计划执行中的监督 销售月报表 业务计划制订工作时间表建议 主要工作 有步骤、分阶段实施业务计划制订程序 附录–项目“试点”样本 A. 1999年集团计划(1-7) B. 1999年PC产品线计划(8-15) C. 1998年上海分公司计划(16-20) 业务计划执行过程中的问题及解决 业务计划的监督执行 自上而下的目标设置–客户 客户 有步骤、分阶段实施业务计划制订程序 各地区产品线目标 地区 IT花费现状和发展 主要行业 公司业务目标设置详细做法 –步骤一 各主要客户IT消费分析 行业 公司业务目标程序/步骤(续) 产品战略及产品线预算制订程序 研发 产品战略及产品线预算制订程序 研发 自下而上的计划制订是指分公司层面上的计划。由于分公司是集团目标的具体执行单位，并且具有第一线的信息，所以分公司的参与是必不可少的。 由于目前信息的不充分，尤其是针对客户的数据，今年制订业务计划目标时还不能包括客户计划这一部分，但分公司以产品线做计划仍是必须的。明年则有大半年时间作有意识的准备，到年底时应能全面按程序要求做计划。 分公司总经理将前述计划汇总整合成分公司计划目标，如下表。在整合之前，分公司总经理应对前述各种计划审核以确保其准确性和合理性。 对做出的计划/目标，应有战略和资源安排来支持。特别是费用计划应与设计的活动挂钩，不能笼而统之地算。 各部门的计划草案做完后，应有一个集中几天的会议来汇总协调以达成一致。汇总协调是一个共同解决问题的过程而不是简单的下命令。 汇总协调中免不了争议。下面是典型的几类争议及建议的处理方法。重要的是不能仅凭个人感情或利益驱动来进行讨价还价，而是以事实为根据，以逻辑分析的基础，以最终解决问题为目标的共同探讨。 计划目标制订以后，沟通成为至关重要的一环，直接关系到计划执行的成败。而沟通的方式又有多种，应根据不同情况采取不同方式。 自下而上的计划过程始于分公司客户经理所做的客户计划，以及渠道经理所做的渠道计划。下面所示乃简化的关键客户计划。 监督业务计划的执行，对执行过程中出现的问题要尽时解决。有时这些问题会影响明年计划的制订。 根据战略确定主要活动，并由此而确定相应的资源安排。对资源的使用要能估计出其产生的