胜任力模型实例26.xlsVIP

中层管理 对内外环境变化缺乏认识，决策较为迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会 优秀 凡事以自身利益为中心，以权谋私，放任下属甚至参与散播有损公司形象的言论 不肯与他人合作，很少授权给下属，且经常与他人做无谓的争执 绩效管理能力 认为绩效考核只是发工资的依据，经常打人情分或“大锅饭”，从来不与下属对考核结果进行面谈 序号 评价要项比重 评价要项 评价等级 战略计划能力 部门工作计划模糊，同公司整体计划的配合不强 能较为清晰地表达自己观点，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈，与各相关部门、人员建立并保持融洽的人际关系 有效分配工作，能将合适的人用到合适的岗位，了解下属的强项和发展需要，并进行有效的培训、指导 了解岗位所需的最基本的知识，在上级的支持下可以开展部门的相关业务 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，能够不断补充新知识，并及时有效应用 碰到问题时会去钻研资料、学习新知识，对于各种培训敷衍了事，专业技能和管理水平提高不大，尚需加以训练 经常不参加公司安排的各类培训、会议，不愿意更新自己的知识结构，专业技能水平停滞不前 能根据事物的现状和特点，创新工作方法，能在部门内营造创新的氛围，鼓励员工积极创新，并以部门的创新带动公司其它部门的创新 具有较强的责任感，对工作认真负责，份内之事不推诿，勇于承担部门责任 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 评价等级描述 对公司经营战略进行全面系统分析，见微知著，建立长期的工作计划 良好 在对公司经营战略全面了解的基础上，将公司的总体战略化为部门的具体目标，制定中长期的实施计划 称职 有部门短期工作计划，基本符合公司战略发展要求 基本称职 不称职 部门工作无计划，朝令夕改，下属工作随意性很大 决策应变能力 优秀 能具有前瞻性地作出预先控制性的决策，防患于未然 良好 当环境条件发生变化时，反应敏捷，决策及时、果断，有效规避风险或抓住机遇 称职 能对内外环境的变化及时作出有效反应 基本称职 不称职 决策滞延，通常较为偏激，漠视内外部环境变化 分析判断能力 优秀 能系统地分解复杂的问题或处理过程，发现情况或信息的暗示或事物之间的联系，并前瞻性地作出准确的判断，找出最有效的解决问题的方法 良好 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观准确的判断 称职 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面临的问题作出正确的判断 基本称职 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题作出正确的判断 不称职 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 沟通社交能力 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，发展并保持广泛的人际网络 良好 称职 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点；能维持良好的工作关系 基本称职 表达自己的思想观点不够简洁、清晰，经常固执己见，与他人沟通不良；人际关系一般，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 不喜社交，与他人沟通困难，经常抓不住谈话的重点，或缺乏对人应有的尊重，易与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 组织协调能力 优秀 与其他部门建立相互信任、协作的关系，有效激励下属，使所辖成员工作富有进取心、积极性，准确理解部门目标，紧密配合公司整体战略，确保达成最佳绩效 良好 保持与其它部门团结协作，能有效组织下属，部门成员间关系融洽，确保顺利实现部门目标 称职 能得到其他部门的协助，部门成员各司其职，工作井然有序 基本称职 与其他部门关系一般，部门成员间职责不清，对部门工作目标的实现有一定影响 不称职 与各部门关系恶劣，部门成员职责混乱，严重影响部门工作目标的实现 人员开发能力 优秀 能适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，为团队成员建立不断学习的环境，最大程度地挖掘下属的潜力 良好 善于用人所长，同时给予相应的权利和责任，安排并开发适当、正规的培训，促进下属的学习与发展 称职 基本称职 尚能知人派事，基本实现部门内人岗匹配，并为下属提供适当的指导、建议或工作示范 不称职 不能知人善用，只关心做好自己的工作，对下属的发展漠不关心或不能为下属提供必要的指导、培训 管理知识水平 优秀 具有丰富的管理常识、管理经验和扎实的业务知识，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性的、复杂的业务 良好 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能力，能处理一般复杂度的业务