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书名： 增长力 作者： （美）查兰著 内容简介： 增长是每个企业都关注的事情，但人们常常以为，增长必然与创新、新商业模式、大并购相关，而 企业的赢利性也只是管理决策层的事。在本书中，畅销书《执行》的作者拉姆·查兰指出，这种想法是不 切合实际的，事实上，增长不仅是一种创造性、飞跃性的行动，更是一种有纪律的流程，企业应该制定务 实的目标，让人人都参与增长，不断实现小增长，为实现大创新奠定基础。作者提供了十个实践性极强的 工具——增长预算、前向营销、交叉销售等，每一个工具都有案例来证明其对持续赢利的有利影响。那么， 企业的增长，个人的发展，就从《增长力》开始吧！ 第1章 持续赢利，人人有责 持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是--让全体员工 成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为每位员工 日常例行工作的一部分。 第1章 持续赢利，人人有责 持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是——让 全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为 每位员工日常例行工作的一部分。 赢利性收入增长在任何人的心目中都是最重要的的目标，也是很难实现的目标。主要有以下三个原因。 首先，企业在削减成本的同时常常以牺牲收入增长为代价，且两者之间的不平衡越来越加剧。企业把更多 的时间和精力投入到使用像六西格玛这样的工具、采取重组加并购的行动来扩大企业规模，以及在行业剧 变中寻找保全自身的机会当中，而对收入增长考虑甚少。 其次，当很多经理人思考收入增长的时候，他们只想到本垒打——寻找突破性的技术、革命性的商业模式 和大规模的合并，而不会想到一垒打和二垒打——以平稳的速度实现目标，通过长期积累使收入稳固增长。 第三，生产率的提高和收入的增长常常被认为互不相关，但从长远的成功的角度来看，两者是相互联系、 不可分割的。如果管理人员只关注生产率的提高，那么他们只完成了一半的工作。 提高生产率意味着一个企业找到了更好的方法做某件事情，这不但增强了企业的竞争地位、为企业创造了 新的发展机遇，同时，也增加了可以推动企业增长的资金。与之相反，无规律、大幅度削减成本——如裁 员、关闭工厂、全盘缩减预算——都是暂时的缩减办法（这些做法通常不考虑对收入增长产生的影响）， 不会给企业带来好的结果。在很大程度上，由于企业缺乏长远的提高生产率所需要共同遵守的原则，导致 了这些缩减成本的商业运动的产生。如果员工在一年内经历一次，甚至两次、三次成本缩减运动，而企业 的收入基本没什么变化或者下降，他们就会意识到企业已经无路可走，他们的生存已成为问题，他们的热 情也就逐渐降低。 这正是比尔·卡特（Bill Carter）的感受，他已经感觉到酸涩的味道在胃里打转。原因很简单：以上一 幕即将再次上演。 9个月前，环球家具公司（Furniture Globe）的一个连锁店经理卡特还认为自己的工作是全世界最好的。 作为“购买家具最理想的选购商店”的管理者，12年来他一直在迈阿密的郊外管理着“他的商店”。他的 销售收入和利润逐年增加。每次对217家零售店经理的经营业绩进行排名，他总是位于前10%。 但是卡特真正高兴的是在业务不断增长的企业工作所带来的喜悦。他经常拒绝一些重要的零售商提供给他 的升迁机会，每当朋友问他为什么这样做时，他总是提到在不断增长的企业中做决定的那种兴奋感。例如， 他有权力和自由针对目标市场中的独特群体——如富裕的西班牙裔美国人的需求进行采购。这种决定权使 他在努力实现销售增长和成为本社区最大最好的家具零售商的过程中不断提高自己的创造力水平。不仅零 售店的收入不断增长，而且卡特本人也在成长。 卡特简直无法想像自己离开环球家具公司的情景。 不久，一切都变了。一家财富100强企业高价收购了环球家具公司。开始几个星期并没有什么重大变化， 接下来，一切都彻底改变了。 为了偿还收购费用，新的母公司在董事会上宣布强制裁员8%。这意味着卡特必须解雇10名员工。他明白， 这一举措不仅会影响销售增长——因为为顾客服务的员工将会减少，这也是打响毁掉商店团队精神的第一 枪。 之后，其他举措纷至沓来。公司宣布集中管理所有采购、广告、产品的