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Born to win 《中国企业家》专访跨考CEO张爱志： 跨考跨界 ——看“四无”屌丝如何变身“飞行员” （转载自中国企业家杂志） 做平台还是内容，是很多在线教育公司的两难选择，对有着扎实线下教研基础的跨考而言，后者或许是一条出路 中国企业家微信ID：iceo-com-cn 文_本刊记者 陈曦 编辑_袭祥德 摄影_史小兵 跨考教育CEO张爱志比以前更忙了。最近三四个月，他马不停蹄走访了50家在线教育公司，每周会拿出两天时间跟一帮互联网人吃饭、聊天。他希望尽快把自己训练成“飞行员”。 10年前还是“四无”（无钱、无经验、无资源、无人脉）屌丝的张爱志，如今名利双收。他创立的跨考教育在跨学校、跨专业的考研市场收获颇丰，2013年营收达到1.8亿元，而且仍在以百分之四五十的速度增长。相比学大、好未来等教育培训企业，这是一家容易被忽视的公司。 然而，张爱志也沮丧地发现，这个传统产业的想象力正在加速衰减。当看到一帮互联网人做的题库上线5个月便聚集30万会员时，他大受刺激——这个量级，跨考需要积累五六年，“这就是飞机和桑塔纳的速度差别。”他说。 他给本刊记者算了一笔账：考研人群大约180万，其中参加培训的大概100万，这100万中约有70万是跨校或跨专业考研，而他们现在每年才服务1万多学生。“如果通过互联网优化运营和营销，至少能服务5万人，如果再改造服务端的效果，也许能服务10万甚至20万人。” 过去，跨考教育是以传统方式切入考研细分市场，通过进入新城市开分校的方式扩张，线下能力一直是他们的生命线。而现在，互联网的冲击让张爱志有了改变的紧迫感，并由此看到了这个细分市场的更大想象空间。 然而，如何将传统培训方式与互联网打通，对张爱志来说却是既兴奋又焦虑，一招不慎甚至会造成线下线上的激烈冲突，一个个难题摆在了他的面前。 今年春节，张爱志没回老家过年，他把跨考网校课程仔细看了一遍，结果心情很不好——网校的体验实在让他抓狂。 目前，跨考网校一年利润达到2000万元，在网校中业绩已算不错；但与很多网校一样，跨考也是采取“课程搬家”的做法。这种方式已经过时了，如何通过软硬件等系统提升教学体验与互动才是当务之急。过去3年，张爱志把主要精力都投到了分校拓展上，基本没有管网校，现在他很后悔。 当在线教育汹涌来袭时，他一度焦虑恐慌。但跟50家在线教育公司负责人聊完后，张爱志发现它们做的并没有说的完美，就不那么焦虑了。他决定马上行动。 第一步是调整公司的组织架构。张爱志把跨考网站拆分成和,前者主要做纯在线教育，包括网校、答疑库等等；后者负责O2O营销。 现在，他的大部分时间都放在纯在线部分。他急着把这块业务剥离出来，按独立子公司模式运营，并给予充分自由。“网校老师甚至可以给跨考的对手上课，只要符合网校列出的条件和待遇，谈好了他就可以去上课。”张爱志告诉《中国企业家》，他甚至可以接受网校老师去YY上课。在他看来，网校是开放的，老师可以参与分成或者去招生。 今年可谓跨考网校的分水岭。在此之前，网校基本上扮演着类似O2O中的Online角色，通过提供共享的课件资源，免费给分校学生补课、答疑、批改作文来更好地为线下服务。现在，张爱志计划对网校单独运营、单独融资、单独上市，甚至连办公地点都搬到了其他楼层。 “除了它们的领导都是我之外，线上部分和其他业务没有任何关系。”张爱志说。即便这样，它们依然很难分开。和所有传统企业向线上转型一样，跨考也遇到左右手互搏的问题。 不同的是，以前只要分校和线上打架，就是线上的错。所有的资源、激励都偏向分校，现在这些在向线上倾斜。而张爱志直管在线部分，协调起来相对容易。不过，他在分校的考核指标设定上也做了调整，如果它们为线上做出了贡献，那么考核值会更高。在他看来，所有碰撞到最后无非是一个利益问题，把利益平衡好就OK了。 “现在他们还会吵，偶尔闹一闹，但是没有影响心情，影响心情就不好了。” 相比新东方，他认为，跨考处理这种冲撞会更容易——新东方是各地综合制，跨考相当于集团集权制。集权制更多是渠道营销，产品调研全部在集团总部，产品标准化程度高，协调相对轻松；但新东方各地的产品、声誉都不一样。 值得注意的是，跨考网上课程的定价是线下的80%。或许，某种程度上这也在缓解冲撞。如果线上线下价格相差很大，很多用户可能会被吸引到线上。 在网络课程的互动性方面，跨考也做了一些尝试。以前花500元买一门课程就完了，现在他们把考同一专业的学生组成一个班，大家可以一边听老师讲课、一边交流。交流过程中发现老师讲得不到位的地方，反馈上来课程会再完善。张爱志希望借助这种方式，让具有同一目标的学生形成一种良性PK。 然而，他觉得线上课程毕竟不如面授，所以目前侧重练习，用户通过在网上做