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第1天 人力资源战略规划与角色定位 一，人力资源战略：选、育、用、留 选人：外部获取、内部获取、混合获取 育人：利用（拿来可以直接用的）、协助、投资（把钱花在针对的人身上亦要求得到回报） 用人：低成本、市场化、高吸引 留人：不留、近期、远期（当人才主动提出离职时的措施） 聚成分公司人力资源战略：核心人才（如销售经理）选人为混合获取、育人为投资、用人为高吸引、留人短期留用或长期留用；通用型人才（如普通销售员）选人为外部获取、育人为投资或协助、用人为市场化、留人为不留；辅助型人才（如前台）选人为外部获取、育人为利用、用人为市场化原则、留人为不留；特质人才（如讲师专家）选人为外部获取、育人为协助或利用、用人为市场化或低成本、留人为不留或长期留用。 二，人力资源需求的预测 效率法：劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等（按业务量、劳动效率等变化来确定岗位编制） 已知12年度人均销售额为1亿，销售目标100亿，业务员100人；13年希望人均销售额提高到1.2亿，销售目标为150亿，那么所需要的业务员应为125人。 定额法：工作时间、事项时间、工作频率等（对各项工作的频率、时间进行测定，进而确定总工作时数） 例：煤气检测维护规定每日15个班、每班2个小时，工作时数为30小时；煤气救护设备数量规定200个，煤气检测、维护单位时间0.1小时，频率每周一次，那么约合日工作时数为2.8小时；煤气检测维护共需总工时32.8小时，不确定工作时数再增加10%，约为37时。按照劳动法规定每天8小时，而实际有效工时为6.5小时，则煤气检测维护员需要37÷6.5约为7个人。 岗位法：对作业岗位、作业班次的测定，来完成部门编制的设计 车辆检查 人员检查 高峰期人员检查 高峰期车辆检查 累计作业时间 岗位 2 2 2 1 工作时间 24 24 2 2 总时间 48 48 4 2 102 月度累计时间30×102=3060小时，人月均工作时间为6.5×21=136小时，则编制应为3060÷136=23人 比例法：按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制 例：12年设备总量5000、维修工人50人、设备技术员数1人；13年设备增加到5500台、则维修工人数55人、设备技术员数1.1人 标杆法：按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制 例：行业标杆企业的人员管控比例为多少，我们可以参照定岗定编 规划法：根据年度薪酬预算，结合年度规划、部门职能确定岗位需求 例：12年某部门薪酬总额40万，人均薪酬5万，编制8人。13年薪酬总额预算为45万，人均薪酬和编制人数中可取一平衡数值 经验法：根据历史数据、经验、常识等对各岗位的工作性质、工作量的大小等情况对各岗位进行设计 三，人力资源供给=人力资源需求 人力资源供给=存量+流入-流出 流入：入职、调入、晋升、贬职；流出：离职、调出、晋升、贬职 例：目前某部门人员存量12人、流入共6人、流出共7人，人力资源预测为13人，则现在出现人力资源缺口2人。 可以通过加强招聘补充人员、加强培训提升技能效率、从其他富余的岗位调配调入、从其他岗位晋升、从其他岗位淘汰员工补充、进行人均效率考核、加薪、临时聘用或外包、工作重新设计如进行岗位拆分（一个销售总监可以拆分为营销经理、品牌经理两人顶一人岗）。 如果供大于求可以通过冻结招聘、转岗培训、调配到薄弱的其他部门、晋升到其他岗位、淘汰到其他岗位、减薪、裁员、工作重新设计、工作浓缩 四，人力资源角色定位 人力资源专家=企业战略合作伙伴+变革的推动者+员工利益的维护者 第2天 培训体系设计与实施 全脑学习法：只听可收获20%看30%说和练40%行动60%教90% 学习和成长（为了达到以上的目标员工要如何学习和进步） 内部流程（为了满足客户的需求，企业内部的流程要如何改善） 客户（为了达到财务指标我们需要满足客户什么样的需求） 财务（什么财务指标最能满足股东与权益相关者） 企业（愿景与战略） 培训投入比例：培训前培训10%、培训活动85%、培训后的转化5% 培训失败的原因：培训前的准备不足30%、培训中的学习10%、培训后的转化60% 培训后的应用：没有尝试15%、尝试了不成功70%（没有活学活用、环境不支持、推动力和影响力不够）、持续稳定的改变15% 培训新概念：注重课前课后、课程结束才真正开始、以学员为中心、课程创新超越、从执行培训任务转变为达成绩效目标、从培训的管理者成为绩效的推动者、从被告到原告的转变（谁学习谁给结果、谁学习谁创造价值；不做运动员而做裁判员） 五，不同行业培训特点： 宝洁 MOTO 麦当劳 HITACHI 思科 全员培训、双教练制（管理者+技术指导）、以内部培训师为主 全价值