《第5章 供应链管理采购理论课件》.pptVIP

第五章 供应链管理环境下的采购管理 第一节 供应链中采购管理的价值 第二节 采购的定义及过程 第三节 传统采购模式与供应链采购 第四节 准时采购策略 第五节 全球采购 第一节 供应链中采购管理的价值 在全球范围内： 工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30％~90％，平均水平在60％以上。 对于一个典型的企业，一般采购成本(包括原材料、零部件)要占60％。 而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70％。 供应链管理中采购的战略意义 例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元 因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有： 将销售收入增加100% 将工资减少25% 将管理费用减少100% 将采购成本减少7.1% 采购的经济杠杆作用明显可知。 根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果国有大中型企业每年降低采购成本2％~3％，可增加效益500多亿人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。因此，从价值角度来说，采购是企业获取经营利润的一个最大源泉。 第二节 采购的定义及过程 一、采购的定义------★ 狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为； 广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。 定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因而采购在供应链成员中起着重要的作用。 需求的确定或重新估计 对新老用户需求做出反应 定义和评估用户的需求 用可衡量的标准形式表示需求 自制与外购决策 自制/外购？ 确定采购的类型 采购类型决定采购过程的复杂性 惯例采购/重新采购 修正采购 全新采购 进行市场分析 了解市场类型 确定所有可能的供应商 寻找尽可能多的可满足用户需求的供应商 对所有可能的资源进行初步评估 区分用户需求和期望（NEEDS 和WANTS） 初步评估 剩余供应商的再评估 采购项目简单标准----------竞争招标 否则--------详细技术评估 评估供应商的策略 选择供应商 确定选择标准 建立何种企业关系 接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价 评价， 事后控制 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 是一个信息不对称的交易过程 不能进行有效信息沟通 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 事后控制质量和交货期 质量控制难度大 采购方不能参与供方的生产组织和质量管理 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 是临时性合作关系，重点在于商业交易 基于零和博弈的理念 重视价格 响应用户需求能力迟钝 对需求变动缺乏响应力 供方没有动力快速响应 表5－1? 采购因素发展比较表 从为库存而采购到为订单采购的转变 传统采购模式，补充存货，为库存而采购 在SCM下，订单驱动方式，可降低库存成本，提高物流速度，库存周转率 订单驱动下的采购方式的特点 ★ 战略合作伙伴关系，交易成本降低 同步化供应链计划协调，制造计划、采购计划、供应计划同步进行，缩短响应时间，实现SC同步运作。 JIT采购，减少不增值的活动，精细化运作 信息传递方式变化。共享信息，信息反馈，订货需求同步 面向过程的作业管理模式。采购部门作用转化为协调供应与制造的关系。 从采购管理向外部资源管理转变 实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求。 采用基于订单流的准时化生产模式 外部资源管理制造商需改进的活动 建立长期、合作互惠的合作关系 信息反馈、培训以支持供应商的质量改善和质量保证 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 同步化运营 并行工程 参与设计，质量控制，制定产品标准 协调供应商计划 合理分配资源 建立数量少的供应商网络，强调合作伙伴关系 供应商需提供的协作 拓展用户的多种战略 保证高质量的售后服务 对下游企业的问题快速响应 不断改进产品和服务质量 及时报告发现可能影响用户服务的内部问题 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 那个解决下列问题 库存问题。 订货点技术-----需求信息扭曲-------共享库存数据 风险问题 降低风险 问题解决。 日常经营------------战略性采购供应计划问题 降低交易成本 消除组织